Абонентский отдел что это

Специалист по работе с населением абонентского отдела в ЖКХ

Жильцы многоквартирных домов (МКД) получают коммунальные услуги в составе и объеме, зависящем от степени благоустройства и технических возможностей жилого помещения. Отношения потребителя и организаций, поставляющих коммунальные ресурсы, регулируются «Правилами о предоставлении коммунальных услуг собственникам и пользователям помещений в многоквартирных домах и жилых домов», утвержденные 06.05.2011 года Постановлением Правительства РФ. В системе ЖКХ, непосредственное взаимодействие с жильцами осуществляет специалист по работе с населением. Предлагаем узнать: что входит в круг обязанностей специалиста, и какие знания требуются для выполнения работы.

Требования к специалисту абонентского отдела

Вопрос начисления квартплаты интересует всех собственников и нанимателей помещений. В связи с этим со всеми вопросами жители идут в ЖКХ, в абонентские службы. В структуре больших организаций действует самостоятельное подразделение под руководством начальника отдела. Чаще обязанности возлагаются на одного человека.

Разработка профессионального стандарта 16.017 «Специалист по абонентскому обслуживанию потребителей», утвержденного приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 11 апреля 2014 года № 243н, внесла ясность по организации работы.

Документ устанавливает для специалистов обязательное получение образования в учебных заведениях высшего или среднего профессионального уровня. Преимущество получают обладатели дипломов с энергетическими специальностями, а также бухгалтеры и экономисты. В других случаях возможно освоение профильной программы переподготовки. Опыт в сфере ЖКХ, навыки работы с компьютером и нормативной документацией ускорят адаптацию на рабочем месте. Учитывая, регулярные изменения в порядке и методиках сбора информации и начислений, специалисты должны повышать квалификацию и проходить аттестацию в порядке, установленном в организации.

Должностные обязанности

В должностной инструкции специалиста ЖКХ по работе с населением большой перечень обязанностей. Работники 5 уровня квалификации:

Начальники и главные специалисты абонентского отдела имеют повышенный, 6 квалификационный уровень. Их трудовая деятельность дополнительно включает:

Показателем эффективности службы или специалиста является налаженный учет и собираемость платежей.

Ответственность

За недобросовестное исполнение порученной работы предусмотрены меры ответственности. Специалист несет дисциплинарную, материальную или административную ответственность:

Компания, принимаемая работника в абонентную службу должна руководствоваться профстандартом. За ущерб, полученный из-за ошибок некомпетентного работника, ответственность ложится на руководителя. В связи с этим должностная инструкция специалиста абонентского отдела ЖКХ разрабатывается с учетом задач организации и стандартными характеристиками профессии.

Должностная инструкция

Рекомендуется внести в инструкцию следующие разделы:

Документ утверждается руководителем предприятия. Работника знакомят с инструкцией под роспись, до начала работы в организации.

Грамотные специалисты по работе с населением в сфере коммунального обслуживания и оплаты услуг, выполняют важную и нужную работу. До жильцов регулярно доносится обоснованность начислений, не задерживаются квитанции, своевременно производится перерасчет и проводятся платежи. В организациях ЖКХ, где в абонентской службе трудится ответственный, и компетентный персонал, минимизированы ошибки и конфликты.

Рекомендуем так же изучить штатное расписание компаний в сфере ЖКХ

Источник

Организация и управление абонентским отделом

В наших обзорах актуальной бизнес информации мы периодически затрагиваем вопросы и проблемы, с которыми сталкиваются операторы связи в части необходимости увеличения эффективности работы абонентского отдела. Мы приводили примеры существующей ситуации конкретных провайдеров, рассказывали и обсуждали, что необходимо сделать.

В свое время телекоммуникационный рынок диктовал свои условия и, как следствие наиболее востребованной среди операторов связи была услуга «Повышения конверсии входящих обращений», когда при достаточном количестве входящего потока обращений за счет рекламы и «сарафанного радио», требовалось только увеличить продажи основных и дополнительных услуг. С тех пор рынок значительно изменился. В условиях, когда абонентская база находится в равновесии (отток равен притоку), когда требуется наращивание уровня дохода компании, на передней план выходит абонентский отдел с более расширенным функционалом, как важное звено общения с абонентом.

Накопив обратную связь от наших клиентов, проанализировав общность целей и задач, которые ставят перед собой провайдеры, мы внесли изменения и дополнения в части услуг по увеличению эффективности работы абонентского отдела.

Представляем вашему вниманию обновленную услугу «Организация и управление абонентским отделом» и новый продукт для самостоятельной реализации – комплект методической документации «Самостоятельное повышение компетенции сотрудников абонентского отдела».

Работая с действующими абонентами так же необходимо учитывать ряд следующих факторов и стремиться достигать в них максимально возможных эффектов. Клиентоориентированность, актуальная контактная информация об абонентах (телефон, паспортные данные), повышение уровня знаний абонентов об дополнительных услугах компании (правило пользования и возможности личного кабинета, услуга «Обещанный платеж», принцип работы Wi-Fi роутера и прочее), управление потоками клиентов. Именно благодаря комплексному подходу в работе абонентского отдела и call центра можно наращивать уровень лояльности к компании, компетентность абонентов в услугах, снижать нагрузку на подразделения и увеличивать абонентскую базу и финансовый поток компании.

Компания «ТелекомНовация» предлагает своим клиентам новую комплексную консультационную услугу «Организация и управление абонентским отделом». Услуга предоставляется в формате корпоративного обучения сотрудников абонентского отдела, влекущих за собой целый ряд преимуществ для оператора. Обучение проходит на базе компании Заказчика, а значит, накладывается на конкретную рыночную ситуацию и внутренние бизнес-процессы. Комплексный подход с глубокой индивидуальной проработкой к обучению сотрудников и увеличению эффективности работы абонентского отдела. Стоимость обучения каждого сотрудника ниже, чем при участии в аналогичных сборных курсах. Тренер участвует во всех практических активностях обучаемых сотрудников.

Подробнее о программе курса Вы можете ознакомиться на нашем сайте в разделе Курсы «Организация и управление абонентским отделом».

Тем операторам, в которых есть перспективные специалисты и время для того, чтобы во всем разобраться самостоятельно, компания «ТелекомНовация» презентует очередной новый продукт «Самостоятельное повышение компетенции сотрудников абонентского отдела».

С полным содержанием методической документации Вы можете ознакомиться на нашем сайте в разделе «Самостоятельное повышение компетенции сотрудников абонентского отдела».

Рассчитываем, что имея четкие бизнес процессы и необходимые обучающие материалы, Вы всегда сможете быстро нарастить эффективность работы абонентского отдела.

Источник

Абонентский отдел «ПиН Телеком»: как все это работает?

Чем конкретно занимается управление по обслуживанию и сопровождению абонентов компании?

— Деятельность управления, как и компании «ПиН Телеком» в целом, направлена на предоставление нашим абонентам услуг высокого качества. Управление занимается ведением договорной деятельности с абонентами, финансовыми операциями, в том числе с использованием биллинговой системы, подготовкой первичных закрывающих документов для корпоративных клиентов, работой с задолженностью клиентов. Также в нашем ведомстве ведется претензионная работа, работа по удержанию клиентов компании и осуществляется контроль качества предоставляемых услуг.

Какова структура подразделения и сколько в нем работает сотрудников?

— Само направление деятельности существовало с момента основания нашей компании. При численности абонентской базы 50 тыс. абонентов физических лиц и 500 корпоративных клиентов штат абонентского отдела (как тогда называлось наше подразделение) насчитывал всего 5 сотрудников. Но по мере роста абонентской базы, которая сейчас составляет около 170 тыс. абонентов – физических лиц и 3 тыс. корпоративных клиентов, увеличился и штат: сейчас в управлении трудится 15 сотрудников. Для улучшения качества обслуживания была сформирована следующая структура: отдел по работе с корпоративными клиентами, отдел по работе с абонентами – физическими лицами, отдел по работе с операторами связи и отдел по работе с бизнес-центрами.

Развивается ли отдел в настоящее время?

— Действительно, в связи с развитием нашей компании и приобретением новых сетей мы выделяем новые подразделения и внутри нашего управления. Например, после приобретения оператора связи «Курорт Телеком» было выделено направление по работе с абонентами Курортного района. Такая структуризация позволяет четко распределять обязанности, зону компетенции и ответственность каждого сотрудника управления. Высокая квалификация наших сотрудников позволяет успешно справляться с возложенными на управление задачами.

Как ваш отдел способствует повышению лояльности абонентов?

— Для грамотного, оперативного и четкого обслуживания наших абонентов, в связи со стремительным развитием бизнеса и, как следствие, планируемым в ближайшее время объединением всех брендов, в нашей компании внедрена новая единая, гибкая, многофункциональная и сертифицированная биллинговая система. Поскольку одной из актуальных задач для сотрудников нашего подразделения является возможность простого и быстрого управления запросами абонентов, на базе биллинговой системы была разработана и внедрена система учета обращений абонентов. Она позволяет отслеживать весь процесс обслуживания, начиная с момента обращения абонента в компанию (как через личный кабинет, официальный сайт, по электронной почте, так и по телефону или в центрах обслуживания абонентов) и заканчивая оценкой уровня удовлетворенности клиента после решения его проблемы.

Существует ли какая-то система оценки эффективности работы вашего отдела?

— Система обслуживания обеспечивает полную управляемость и прозрачность процессов, позволяет собирать и систематизировать данные по всем обращениям абонентов для последующего анализа с целью выявления и устранения недостатков для повышения качества обслуживания наших клиентов. Для правильной работы системы обслуживания мы также сформировали систему мотивации, четко ориентирующую сотрудников, работающих с клиентами, на нужный компании результат, а также систему отчетности, благодаря которой можно отслеживать результаты работы каждого сотрудника.

Справка о компании:

«ПиН Телеком» – компания, работающая на рынке телекоммуникаций Санкт-Петербурга с 2007 года. Создана управляющей компанией «ПиН Групп», осуществляющей управление проектами на любой стадии развития, что обеспечивает весь цикл управления бизнесом. Компания имеет собственную магистральную сеть (оптическая сеть передачи данных с кольцевой топологией и резервированием не только собственных каналов связи, но и внешних выходов в сеть Интернет) протяженностью более 1000 км. Сеть подключена к основным точкам обмена трафиком между операторами как российского, так и зарубежного направлений (пограничные маршрутизаторы – Juniper MX, магистраль построена на 10GE маршрутизирующих коммутаторах Extreme Networks и поддерживает модернизацию до 40GE). Консолидированная абонентская база абонентов – физических лиц составляет 168 тыс. человек, количество подключенных и обслуживаемых юридических лиц – 2 900.

Источник

Маркетинг сотовой связи э разроев

Организация абонентского обслуживания

Обслуживание абонентов для компании, предоставляющей услуги сотовой связи, по определению является наиважнейшей задачей. Под обслуживанием абонентов принято понимать как предоставление услуг связи, так и информационно-справочное обслуживание, а также работу, связанную со сбором платежей и иное взаимодействие с абонентом, которое, кстати, не всегда в его интересах (например, иезуитски выглядит отнесение к абонентскому обслуживанию выставление претензий абонентам). Предоставление услуг связи возлагается на техническое подразделение компании, в частности на отдел эксплуатации. Все остальные хлопоты, связанные с нуждами абонентов, достаются отделу абонентского обслуживания коммерческого подразделения, чаще называемому абонентским отделом.

Абонентский отдел выполняет функции своего рода диспетчера, регулирующего взаимодействие компании в целом с абонентами. Руководство компании в свою очередь должно предоставить абонентскому отделу соответствующие полномочия, позволяющие его сотрудникам не просить, а требовать от других подразделений компании ответы на запросы абонентов. Игнорирование этих требований должно жестоко наказываться. Все сотрудники компании-оператора должны осознавать ответственность, возложенную на абонентский отдел, поскольку от успеха или не успеха в работе этого отдела зависит благополучие всей компании. Ведь абоненты – единственный источник доходов компании-оператора (хотя некоторые считают таким источником финансовое или техническое подразделение, в соответствии со своим местом работы).

Рассматривая выше структуру коммерческого подразделения компании-оператора, я говорил о том, что в ряде компаний группу билинга объединили с отделом абонентского обслуживания. Ради чего это делается вполне понятно. Такое решение позволяет усилить контроль балансов абонентов и усилить давление на последних, тем самым снизить риск дебиторской задолженности. Но у этого решения есть и вторая сторона: оно, как правило, трансформирует абонентский отдел в машину для выбивания денег, а его основная функция – оказание помощи абонентам, постепенно отмирает. Мне кажется, описанный случай сродни ситуации в области правосудия. Очевидно, что органам правопорядка было бы проще бороться с преступностью, если бы следственные и судебные органы объединили. Но вряд ли это понравиться гражданам, ведь в этом случае у них будет меньше шансов рассчитывать на беспристрастность фемиды.

Организация работы отдела абонентского обслуживания

Основными функциями отдела продажи являются:

учет и активация новых абонентов; формирование базы данных об абонентах;

переоформление и расторжение абонентских договоров;

информационно-справочное обслуживание абонентов в офисе и по телефону;

работа с претензиями: регистрация, сопровождение и снятие с учета;

контроль абонентских балансов и поступающей оплаты услуг; принятие кредитных решений;

доставка и выдача счетов за услуги связи, а также другой документации и информационных материалов;

управление дебиторской задолженностью; выставление претензий и подготовка документов для взыскания через суд;

организация услуг роуминга;

проведение работы по удержанию абонентов; предотвращение утечки абонентов;

контроль высвобождаемой номерной емкости, передача ее для повторной продажи;

организация вторичного оборота телефонов;

прием телефонов в ремонт (ремонт осуществляется техническими специалистами отдела эксплуатации);

необходимо знать о нуждах каждого абонента как можно больше, понимать мотивы его поведения, потребности и проблемы;

следует беречь время и нервную систему абонента; сопереживание абоненту, стремление рассуждать с его точки зрения отвечает интересам компании;

услуги сотовой связи предоставляются 7 дней в неделю и 24 часа в сутки, следовательно, проблемы у абонентов могут появиться в любое время, это требует обеспечения полноценного круглосуточного абонентского обслуживания;

абонент прощает аварии оборудования, низкий уровень обслуживания – нет; предоставление плохо организованной или некачественной услуги хуже ее отсутствия;

компания и, в том числе, ее абонентский отдел обязаны создать условия, при которых каждый абонент своевременно оплачивает предоставленные ему услуги.

В работе абонентского отдела помогает сценарная схема. В такой схеме отражены основные типы обращений абонентов и действия сотрудника абонентского отдела при работе с ними. В [Приложение 15] представлен вариант такой схемы, подготовленный О.Леоновым.

Поддержание абонентской базы данных и классификация абонентов

Абонентские договора (действующие и закрытые) хранятся в абонентском отделе. Данные по всем оформленным абонентским договорам отдел продажи заносит в абонентскую базу. База данных может содержать следующие сведения:

Фамилия, Имя, Отчество абонента;

электронный серийный номер;

номер и дата заключения договора;

учетные номера других абонентов, связанных общим балансом;

статус лица (юридическое / физическое);

юридический адрес (адрес регистрации);

номера контактного телефона и факса;

набор дополнительных услуг;

уровень подключения (входящая связь, исходящая связь: внутрисистемная, городская, м/г и м/н, доступ к услугам роуминга и т.п.);

адрес доставки счета;

отношения с компанией;

При малом числе абонентов компания-оператор может позволить себе роскошь индивидуального подхода к каждому клиенту. Однако с увеличением числа абонентов до 1 – 2 тысяч при сохранении практики принятия индивидуальных решений по каждому абоненту резко снижается эффективность работы абонентского отдела. Это может приводить к неконтролируемому росту дебиторской задолженности, снижению уровня обслуживания и к утрате контроля над оттоком абонентов из сети. Для унификации процедур обслуживания абонентов с целью обеспечения эффективного управления и сохранения гибкости в процессе принятия решений производится классификация коммерческих абонентов по критериям:

ценность (отношения абонента с компанией);

кредитный статус (лояльность абонента к компании);

платежный статус (доходность абонента);

Каждый из критериев имеет до 5 классов. Например, в соответствии с критерием “ценность” все коммерческие абоненты могут быть разделены на классы:

VIP – абонент, занимающий высокое положение и / или имеющий высокий авторитет в обществе;

BP – абонент, с которым у компании установлены исключительные отношения и / или абонент поставляющий компании в больших объемах товары или услуги;

По критерию «кредитный статус» коммерческие абоненты на основании их истории платежей подразделяются на группы:

временно проживающий на территории сети и / или изменивший учетные данные более 2-х раз за последнее полугодие;

о котором была негативная информация в средствах массовой информации или из других источников;

который грубо нарушил принятые по Договору обязательства;

которому выставлялась претензия в связи с неоплатой счетов.

При заключении Договора всем абонентам, за исключением временно проживающих на территории сети и имеющих заранее отрицательную репутацию, устанавливается признак надежных плательщиков (B). В процессе обслуживания абонентов производится ежемесячный анализ истории оплаты счетов за услуги связи, исключая необоснованные начисления и счета, по которым имеются письменные претензий со стороны абонентов. По результатам анализа вносятся соответствующие изменения в кредитный статус абонента.

По критерию «платежный статус» коммерческие абоненты на основании их истории платежей подразделяются на группы:

Приведенный набор классификаций не является полным. В развитых компаниях-операторах количество критериев существенно большее. Кроме того, в базе данных появляются поля для информации о личных качествах абонента. Такая информация позволяет сотрудникам абонентского отдела правильно построить беседу с абонентом, даже если они сталкиваются с ним впервые (что наиболее вероятно).

Лояльность абонентов

Как говорилось выше, потребительская ценность сотовой связи имеет объективную составляющую. Она зависит не только от технических характеристик сети, но и от уровня сервиса. От удовлетворенности абонентов качеством обслуживания и услуг зависит очень многое, в том числе приток новых абонентов. Более 60 % новых абонентов приходит, имея рекомендации существующих. Причем эта величина относительно стабильная.

Используя методику консалтинговой компании TARP можно показать отличие уровня притока новых абонентов у двух сотовых компаний предоставляющих связь одинакового качества, но имеющих различный уровень обслуживания. Расчет проводился для второго года работы конкурирующих на одном рынке компаний, имеющих по 1 000 абонентов. В этот период, как правило, происходит удвоение общего проникновения (см. [Таблица 8]).

Таким образом, компания А, предоставляющая более высокий уровень абонентского обслуживания демонстрирует приток новых абонентов почти в 1,5 раза выше чем у конкурента – компании Б.

Более очевидна связь между удовлетворенностью абонентов и уровнем их оттока из сети, а как следствие валовым объемом доходов. Многие менеджеры сотовых компаний настолько напуганы угрозой оттока абонентов, что порой неадекватно реагируют на его увеличение. Безусловно, отток абонентов очень важный индикатор состояния и перспектив компании, но всего лишь один в ряду других показателей. Его нельзя рассматривать изолированно от других показателей, прежде всего финансовых. Так стоит ли удерживать абонентов, доход от которых будет меньше затрат на предотвращение их оттока?

В борьбе с оттоком могут быть использованы ошибочные предположения, например о том, что доходы от всех абонентов равны или цена удержания абонента не зависит от фазы развития рынка и продолжительности нахождения абонента в сети. В этом случае борьба с оттоком абонентов может превратиться в борьбу с бюджетом компании. Формируя стратегию удержания абонентов, необходимо четко определить за каких абонентов идет борьба. Следует учитывать, что всего лишь 20 % абонентов создают 80 % трафика и 60 % прибыли, и то что затраты на удержание низкодоходного абонента на начальной стадии его пребывания в сети могут превысить принесенную им впоследствии прибыль. Таким образом компания-оператор прежде всего заинтересована в удержании высокодоходных старых абонентов. Борьба за этот слой клиентов не может сводиться к тарифным мерам, напротив состоятельный клиент более требователен к качеству и ассортименту предоставляемых услуг, а также уровню обслуживания.

Осознавая влияние удовлетворенности абонентов качеством услуг и обслуживания на финансовые показатели, подавляющее большинство компаний-операторов во всем мире реализуют так называемые «Программы удовлетворения абонентов». Дабы исключить двусмысленность названия появляющуюся в русском переводе, предлагаю использовать название «Программа повышения лояльности абонентов» или старорежимные термины «Программа контроля и управления качеством услуг», «Программа качества обслуживания».

Процесс внедрения Программы повышения лояльности абонентов может быть разбит на пять этапов:

подготовка методического обеспечения Программы;

мониторинг текущего состояния компании;

разработка плана мероприятий позволяющих повысить лояльность абонентов;

проведение запланированных мероприятий;

анализ достигнутых результатов.

Как правило, реализация Программы не разовая акция, а непрерывная деятельность, направленная на улучшение работы компании по обслуживанию абонентов. В таком случае представленный выше процесс является циклическим.

Подготовка методического обеспечения Программы – процесс глубоко интимный. Если методика Программы, позволяющей сохранить абонентов, не коммерческая тайна, то, что же тогда коммерческая тайна. Основную часть методического обеспечения составляют правила организации мониторинга и весовые коэффициенты анализируемых параметров, поскольку от достоверности полученных в результате мониторинга оценок зависит успех Программы. Мониторинг текущего состояния, проводимый в рамках Программы, охватывает все подразделения компании, при этом можно выделить четыре основные группы анализируемых параметров:

менеджмент и персонал;

взаимодействие между подразделениями и внутри подразделений, информационное обеспечение;

инфраструктура и технологии;

деятельность связанная с обслуживанием абонентов, соответствие результатов интересам абонентов.

Анализ первых трех групп параметров позволяет дать оценку оснащенности подразделений компании, подготовленности и мобильности персонала, а также оценить затраты на реализацию мероприятий, направленных на повышение лояльности абонентов. Четвертая группа параметров позволяет определить уровень лояльности абонентов как к компании в целом, так и по отношению к отдельным направлениям ее деятельности. Если сравнить параметры мониторинга с айсбергом, то первые три группы – это его нижняя большая часть, обеспечивающая «плавучесть» компании, а четвертая – верхняя, видимая абонентам.

В [Приложение 16] приводится перечень основных вопросов, в результате анализа которых формируется четвертая группа параметров. Каждый вопрос включает в себя несколько параметров (как правило, от 1-го до 10-ти) и рейтинг по каждому вопросу определяется исходя из величины параметров и их весового коэффициента (значимости). При этом подразумевается, что суммарный максимальный рейтинг в группе равняется единице. Результаты анализа по каждому вопросу сводятся в таблицы, их форма представлена в [Таблица 9]. Все параметры носят количественный характер, и им должна быть дана численная характеристика.

Заключительным этапом мониторинга является построение диаграмм, на которых отражается динамика рейтингов в каждой группе параметров. Не лишним будет напомнить что «лучшее враг хорошего» и не следует ставить перед собой задачу достижения максимального рейтинга. Во-первых, это не достижимо («ставьте перед собой реальные планы»), во-вторых, это экономически не целесообразно, в-третьих, лучше иметь достоверную низкую оценку состояния компании, нежели «бумажный» высокий показатель. Выбирая ориентир, прежде всего, стоит иметь в виду состояние дел у конкурента, а во вторую очередь реально достижимый показатель и стоимость единицы рейтинга (какие средства необходимы для того, чтобы поднять рейтинг на один пункт). О мониторинге в принципе все, а этапы подготовки и реализации мероприятий, а также анализа их результатов не требуют пояснений.

Инвестиции зарубежных операторов в программы повышения лояльности абонентов порой сопоставимы с затратами на рекламу. Но это не расточительство. Напротив, давно доказано что наиболее быстро окупаются затраты компании-оператора на улучшение обслуживания абонентов. Исследования в телекоммуникационной отрасли и в ряде других отраслей показали, что с повышением лояльности потребителей на 5 % увеличение прибыли может достигать 100 %. Происходит это не только благодаря росту доходов (в основном за счет снижения оттока абонентов), но и в результате снижения уровня безнадежных долгов. Существенное влияние на доходы оказывает структура оттока абонентов. Среди недовольных абонентов покидающих компанию преобладают абоненты из двадцати процентной группы имеющих наибольшие ежемесячные счета. Самая доходная для компании-оператора часть клиентов оказывается самой чуткой к любому ухудшению уровня обслуживания и снижению качества услуг.

На сегодняшний день мне известна только одна сотовая компания в России, реализующая программу повышения лояльности абонентов. Но если честно, и у нее пока нет выдающихся результатов в этой области. А в ряде компаний к этому аспекту деятельности вообще относятся индифферентно или негативно, полагая что «наш человек не избалован качественным сервисом, и незачем его портить; потом хлопот не оберешься». Особенно мило слышать эти доводы от людей, выражающих недовольство по поводу недостаточного внимания к их собственной персоне. Тем же, кто еще решает для себя вопрос целесообразности повышения качества обслуживания абонентов, нелишним будет напомнить один из принципов компании AT&T: «Если мы не позаботимся о нашем абоненте, о нем позаботятся конкуренты».

Заключение

Анализируя состояние российского сотового рынка мне видится ряд проблем, решение которых позволит изменить ситуацию к лучшему. Важнейшей из них является отсутствие российского производства конкурентоспособного оборудования для сетей сотовой связи. Развитие внутреннего производства оборудования для сегментов с высоким потенциалом роста (к каковым относится и сотовая связь) объективная необходимость для России (если, конечно цель – сохранить нашу страну индустриальной державой). Дешевое сотовое оборудование с приемлемым качеством (именно это может и должно дать отечественное производство) интенсифицирует развитие рынка за счет освоения городов с населением менее 100 тысяч жителей и территорий с низкой плотностью заселения. Это может быть обозначено как один из приоритетов регулятивной деятельности Госкомсвязи. На смену государственной собственности на орудия производства должна, наконец, прийти государственная собственность на стратегию развития экономики.

И, наконец, третья проблема – низкий уровень маркетинговой подготовки персонала многих сотовых компаний, не готовность к работе на высоко конкурентном рынке в условиях свободной экономики. Достаточно бурное развитие сотовой связи в России вследствие ухудшения экономической ситуации в стране замедлилось. В это сложное время, очевидно, возрастут требования, прежде всего к персоналу коммерческих подразделений компаний-операторов. Ведь всегда так было и будет, что успех компании – это заслуга всех сотрудников, а неудача – вина «коммерсантов». Ссылки на обстоятельства и раньше не принимались, поэтому можно предположить, что для многих сотрудников коммерческих подразделений их отношение к профессиональной подготовке определит будущее. Я буду рад, если эта книга окажется кому-либо полезной и позволит успешнее справляться со своими обязанностями, а также делать карьеру.

Источник