какие способы идентификации рисков вы знаете

Управление рисками проекта

Идентификация рисков

Исходная информация для процесса идентификации [9]

Входной информацией для процесса идентификации рисков служит нижеследующая информация.

Описание содержания проекта. Допущения проекта приводятся в описании содержания проекта. Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта.

План управления рисками. Входами для процесса идентификации рисков из плана управления рисками являются схема распределения ролей и ответственности, резерв на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, а также категории рисков.

Методы и инструменты идентификации рисков

Методы сбора информации [ 10 ]

Сравнение методов идентификации рисков проекта [ 10 ] представлено в таблице 7.5.

Таблица 7.5. Сравнение методов идентификации рисков

Метод идентификации	Преимущества	Недостатки
Мозговой штурм	Способствует взаимодействию членов группы. Быстрый. Недорогой	Может проявиться преобладание одной личности. Можно сосредоточиваться только в конкретных областях. Требует сильного ведущего. Для оценки необходимо контролировать склонности группы
Метод Delphi	Нет доминирования одной личности. Может проводиться дистанционно через электронную почту. Исключается проблема ранней оценки. Требует участия каждого члена группы	Занимает много времени. Высокая загрузка ведущего
Метод номинальных групп	Уменьшается эффект доминирующей личности. Обеспечивает взаимодействие участников. Дает упорядоченный список рисков	Требует много времени. Высокая загрузка ведущего
Карточки Кроуфорда	Быстрый. Легко реализуется. Должен участвовать каждый член группы. Вырабатывается большое количество идей. Можно проводить с группами больше обычного размера. Уменьшает эффект доминирующей личности	Меньшее взаимодействие между участниками
Опрос экспертов	Используется прошлый опыт	Эксперт может быть предвзятым. Требует много времени
Контрольные списки	Конкретный и упорядоченный. Легко использовать	Предвзятость. Может не содержать конкретных элементов для данного проекта
Метод аналогии	Использует прошлый опыт для исключения проблем в будущем. Подобные проекты содержат много сходных черт	Требует много времени. Легко получить результаты, не подходящие для данного случая. Аналогия может быть некорректной
Методы с использованием диаграмм	Ясное представление участвующих процессов. Легкость построения. Для них имеется много компьютерных инструментов	Иногда вводит в заблуждение. Может занимать много времени

Выходы процесса идентификации рисков

В процессе идентификации список категорий рисков может пополняться новыми категориями, что может привести к расширению иерархической структуры рисков, разработанной в процессе планирования управления рисками.

Примеры форм Реестра рисков [ 5 ] приведены в таблицах 7.6 и 7.7.

Источник

ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010-2011 Менеджмент риска. Методы оценки риска

Приложение A
(справочное)

Краткое описание методов оценки риска

Классификация методов связана с этапами процесса оценки риска:

— сравнительная оценка риска.

Для каждого этапа процесса оценки риска применимость метода оценки риска определяется по шкале: строго применим, применим и не применим (см. таблицу A.1).

Процесс оценки риска

Сравни-
тельная оценка риска

Структурированные или частично структурированные интервью

Предварительный анализ опасностей (PHA)

Исследование опасности и работоспособности (HAZOP)

Анализ опасности и критических контрольных точек (HACCP)

Оценка токсикологического риска

Структурированный анализ сценариев методом «что, если?» (SWIFT)

Анализ воздействия на бизнес (BIA)

Анализ первопричины (RCA)

Анализ видов и последствий отказов (FMEA)

Анализ дерева неисправностей (FTA)

Анализ дерева событий (ETA)

Анализ причин и последствий

Анализ уровней защиты (LOPA)

Анализ дерева решений

Анализ влияния человеческого фактора (HRA)

Техническое обслуживание, направленное на обеспечение надежности

Анализ скрытых дефектов (SA)

Моделирование методом Монте-Карло

Байесовский анализ и сети Байеса

Матрица последствий и вероятностей

Анализ эффективности затрат (CBA)

Мультикритериальный анализ решений (MCDA)

А.2 Факторы, влияющие на выбор метода оценки риска

Факторами, влияющими на выбор метода оценки риска, являются:

— сложность проблемы и методов, необходимых для анализа риска;

— характер и степень неопределенности оценки риска, основанной на доступной информации и соответствии целям;

— необходимые ресурсы: временные, информационные и др.;

— возможность получения количественных оценок выходных данных.

Примеры методов оценки риска приведены в таблице A.2, где для каждого метода указан уровень соответствия этим признакам по шкале: высокий, средний или низкий.

Наименование метода оценки риска

Значимость воздействующих факторов

Возмож- ность получения количест- венных выходных данных

Ресурсы и возможности

Простая форма идентификации риска. Метод позволяет представить пользователю перечень источников неопределенности, которые необходимо рассмотреть. Пользователи используют ранее разработанный перечень, кодексы (своды правил) и стандарты

Предварительный анализ опасностей

Простой индуктивный метод анализа, цель которого состоит в идентификации опасности, опасных ситуаций и событий, которые могут нанести вред деятельности, оборудованию или системам организации

Структурированное интервью и мозговой штурм

Способ получения набора идей и оценок, ранжируемых командой. Мозговой штурм можно стимулировать путем применения методов интервью «один на один» или «один с группой»

Метод получения экспертных оценок, которые могут помочь при идентификации источников и воздействий опасности, количественной оценке вероятности и последствий и общей оценке риска. Это метод обобщения мнений экспертов.

Метод позволяет провести независимый анализ и голосование экспертов

Структурированный анализ сценариев методом «что, если?» (SWIFT)

Система, помогающая группе специалистов идентифицировать риск. Обычно используют на небольших совещаниях. Применяют обычно вместе с методами анализа и оценки риска

Сложность зависит от особенностей задачи.

Анализ влияния человеческого фактора (HRA)

Метод исследования воздействия человеческого фактора (HRA) на систему и оценка ошибок человека, влияющих на работу системы.

Метод анализа произошедших потерь, используемый для установления их причин и поиска способов совершенствования системы или процесса предупреждения подобных потерь в будущем. В процессе анализа необходимо исследовать используемые на местах методы управления в момент появления потерь и возможности улучшения управления

Метод исследования и идентификации возможных сценариев развития событий путем представления или экстраполяции известных опасных событий и риска в предположении, что каждый из этих сценариев может произойти. Метод может быть использован формально или неформально, анализ может быть качественный или количественный

Оценка токсикологического риска

Метод идентификации и анализа опасностей и возможных путей их распространения. Метод позволяет получить информацию об уровне экспозиции и вреда для окружающей среды и полезен при оценке вероятности нанесения такого вреда

Анализ воздействия на бизнес

Метод позволяет провести анализ риска нарушения (разрушения) ключевых видов деятельности организации и идентифицировать возможности управления этими нарушениями (разрушениями)

Анализ дерева неисправностей

Метод, в соответствии с которым идентифицируют отказ системы (главное событие) и затем определяют пути его возникновения. Эти пути изображают графически в виде логической древовидной диаграммы. С помощью дерева неисправностей исследуют способы снижения или устранения потенциальных причин/источников неисправности

Анализ дерева событий

Метод, в соответствии с которым для оценки вероятности реализации событий и их перехода в другие события используют индуктивные выводы

Анализ причин и последствий

Метод, объединяющий методы дерева неисправностей и дерева событий, позволяющий учесть время запаздывания. В рамках метода могут быть исследованы причины и последствия возникшего события

Воздействие может иметь несколько влияющих факторов, которые могут быть сгруппированы в различные категории. Влияющие факторы часто идентифицируют во время проведения мозгового штурма и отображают в форме древовидной структуры или рыбьего скелета

Анализ видов и последствий отказов (FMEA) и анализ критичности видов и последствий отказов (FMECA)

FMEA (анализ видов и последствий отказов) является методом идентификации видов и процесса развития отказа и его последствий. Существует несколько типов FMEA: FMEA проекта (или продукции) и их компонентов, FMEA систем, FMEA процесса (для производственных и сборочных процессов), FMEA технического обслуживания и FMEA программного обеспечения.

FMEA может сопровождаться анализом критичности каждого вида отказа, оцениваемого по качественной, количественной или смешанной шкале (FMECA). Анализ критичности видов и последствий отказов может быть основан на оценке вероятности того, что исследуемый вид отказа приведет к отказу системы или уровню риска, соответствующего данному виду отказа, или преимущественного риска

Техническое обслуживание, направленное на обеспечение надежности

Метод идентификации и внедрения политики технического обслуживания, направленной на достижение результативности и эффективности требуемых безопасности, надежности и экономичности работы оборудования

Анализ скрытых дефектов (анализ паразитных цепей)

Метод идентификации скрытых ошибок проекта. Для выявления скрытых отказов используют специальное оборудование, программное обеспечение или интегрированные способы проверки, которые могут вызвать возникновение неблагоприятного события или приостановить благоприятное событие. Эти события не должны быть вызваны отказом компонентов. Эти отказы носят случайный характер, и их трудно обнаружить во время испытаний системы. Скрытые отказы могут привести к нарушениям функционирования системы, сбоям при выполнении программы и даже смерти или травмам персонала

Исследование опасности и работоспособности (HAZOP)

Общий процесс идентификации потенциальных опасностей, направленный на выявление возможных слабых мест или отклонений способов выполнения работ (предполагаемых или предназначенных). Метод основан на использовании системы управляющих слов. При этом также оценивают критичность выявленных отклонений

Анализ опасности и критических контрольных точек (HACCP)

Система предупреждающих действий, направленных на обеспечение качества продукции, надежности и безопасности процессов, на основе применения мониторинга и измерений специфических характеристик, которые должны находиться в установленных границах (критические контрольные точки)

Анализ уровней защиты (LOPA)

Метод позволяет оценить средства управления и их эффективность. (Метод называют анализом барьеров.)

Простой схематический способ описания и анализа путей реализации риска (от опасности до последствий и результатов), а также анализа методов управления. В данном методе объединены логика дерева неисправностей с помощью которого проводят анализ причин события и дерева событий, с помощью которого проводят анализ последствий

Марковский анализ иногда называют анализом состояний, его обычно используют при анализе сложных восстанавливаемых систем, которые могут находиться в различных состояниях, включая состояния с ухудшенными характеристиками работоспособности

Моделирование методом Монте-Карло

Моделирование методом Монте-Карло используют для установления изменений системы, возникающих в результате изменений входных данных системы с учетом распределения входных данных и их связи с выходными данными. Анализ может быть использован для модели, определяющей взаимосвязь входных и выходных данных. Входные данные могут быть описаны как случайные величины соответствующими распределениями и присущей им неопределенностью. Для оценки риска обычно используют треугольные распределения или бета-распределения

Статистическая процедура, использующая для оценки вероятности результатов априорное распределение данных. Точность результатов Байесовского анализа зависит от точности априорного распределения. Байесовская сеть моделирует причинно-следственные связи на основе анализа вероятностных соотношений входных данных и результатов

Источник

Риски – идентификация и качественный анализ. Курс по управлению проектами, часть 26

Идентификация рисков

Обычно люди легко идентифицируют риски, в этом нет большой проблемы. Возможно, когда вы в первый раз будете выявлять риски, вам придется объяснить команде, что смысл процесса – подумать, что в будущем может помешать. Но в целом люди легко идентифицируют риски, потому что люди вообще-то любят предполагать плохое. Они еще не начали работать, еще никто ни в чем не виноват, это не разборки на тему «как же так ты не успел?», это вопрос: «Ребята, как вы думаете, что нам в будущем может помешать уложиться в график?». И когда люди понимают тональность, они легко находят риски. Что может помешать? Как обычно, кто-то не приедет вовремя, кто-то денег не даст, рубль упадет. То есть люди легко делятся своей «болью». Кроме того, людям нравится, когда их «прогнозы» сбываются, им нравится фраза «Я ж говорил!».

Этап идентификации рисков – это мозговой штурм. И чтобы провести его наиболее эффективно, стоит соблюдать ограничения такие же, как и при любом мозговом штурме. Одно из них – нельзя критиковать. А раз нельзя критиковать, то при выдвижении версий людей может уносить куда-нибудь, а вы не сможете их поправить. Например, айтишники любят придумывать такие риски, как эпидемия чумы, падение метеорита. Конечно, это уже некоторый перебор. Когда при обсуждении начинается такая «дурь», то у ведущего есть два варианта. Во-первых, участников можно аккуратно приземлить. К примеру, сказать, что все сказанное записываете, но пора перестать шутить и перейти ближе к теме. Люди обычно нормально воспринимают такие фразы, никто оскорбленным после них не остается, не замыкается в себе. Во-вторых, можно не обращать внимание на фантастические версии, и просто записывать все, что было сказано. Потому что на следующем этапе, когда будет проводиться качественный анализ, команда сама отсечет глупые варианты. И напомню, что если у вас количество рисков приближается к сотне, ничего страшного, не паникуйте. На следующем шаге 80-90 процентов рисков все равно уйдут. И еще важный момент: выписывать риски надо так, чтобы все одинаково понимали, о чем идет речь.

Качественный анализ рисков

Следующий шаг – качественный анализ. Его цель – уменьшить список рисков, который у нас появился в реестре, чтобы с ним было удобнее работать и уже продумывать дальнейшие шаги. Для этого каждый риск нужно оценить по степени вероятности и степени влияния. Поясню на примерах.

Предположим, что нам поручили организовать новогодний корпоратив. Мы хотим составить реестр рисков. Рисуем таблицу со следующими колонками: название риска, вероятность, влияние, значимость. Мы собрались, чтобы идентифицировать риски. Но будем говорить про негативные риски, позитивные пока оставим. Что может нам помешать, какие вероятностные события могут случиться? Сначала их просто выпишем.

Это был первый шаг – идентификация рисков. Следующий шаг – оценить риски с точки зрения вероятности и влияния. Значимость (последний столбец) будет складываться исходя из показателей этих столбцов.

Вероятность может быть высокая, средняя, низкая. Влияние может быть высокое, среднее, низкое.

Возьмем риск первый – про Стаса Михайлова. Вероятность, что не приедет – низкая, а влияние, допустим, среднее. В реальности вы, конечно, будете все детально обсуждать. Я сейчас просто хочу показать, как это в целом работает.

Следующий риск – Дед Мороз «вышел из строя». Вероятность этого низкая, а влияние – низкое. «Не дали денег»: вероятность – средняя, а влияние – высокое. «Не нашли ресторан»: вероятность – средняя, а влияние – высокое. «Авария»: вероятность – низкая, влияние – большое. «Эпидемия гриппа»: вероятность – среднее, влияние – среднее. «Алкоголя мало»: вероятность – низкая, а влияние – высокое. «Сильный мороз»: вероятность – среднее, влияние – низкая.

Мы оценили вероятность и влияние. Для чего нам это надо? Для того, чтобы сократить начальный список, чтобы сфокусироваться на действительно значимых рисках. Дальше мы смотрим, какие риски «прошли сито», какие провалились. Риски, у которых низкая вероятность и низкое влияние, получают и низкую значимость. В нашем случае это риск «Дед Мороз «вышел из строя».

Если бы в нашем примере были риски с высокой вероятностью и высоким влиянием, мы бы их признали автоматически рисками с высокой значимостью.

Если вероятность и влияние средние, то и значимость будет средней.

Что делать с остальными рисками, у которых высокая либо вероятность, либо влияние? На что надо смотреть в данном случае? Есть разные мнения, и нет жестких правил. Методологи говорят: «Выбирайте, как хотите, что вас больше устраивает». Поэтому кто-то считает, что нужно смотреть на влияние, а вероятность не учитывать. Но в таком случае все риски с метеоритами и прочими маловероятными вещами придется детально рассматривать. Кто-то более хитрые правила подбирает. Есть еще такой подход, лично я его использую, как определить, куда отнести риски с неоднозначной вероятностью и влиянием. Это матрица вероятности/влияния. Она в учебных целях очень хорошая, хотя на практике не очень удобная. В ней две шкалы: по вертикали – вероятность, по горизонтали – влияние. Также делятся шкалы на три участка – низкая, средняя, высокая. Если вероятность низкая и влияние низкое, то риск отмечаем зеленым. Если оба показателя высокие, то риск обозначают красным. Если и вероятность, и влияние средние, то и сам риск средний, в матрице его обозначают желтым. А сложные случаи, когда один из показателей высокий, а другой низкий, находятся на пересечении.

Если заполнить матрицу с учетом наших примеров, то получим, что риск «не приедет Стас Михайлов» получит низкую значимость. То же самое с Дедом Морозом. Дальше по разным рискам получаем:

— не дали денег: значимость – высокая;
— не нашли ресторан: значимость – высокая;
— авария: значимость – средняя;
— алкоголь закончится в процессе: значимость – средняя;
— сильный мороз: значимость – низкая.

Проанализировав значимость всех рисков, мы закончили качественный анализ. Цель, как вы помните, сократить список. В нашем примере получилось три риска с низкой значимостью (Стас Михайлов, Дед Мороз и сильный мороз), о них при дальнейшем планировании можно не думать, они отсеялись. Есть риски, которые должны привлечь наше внимание, – это риски с высокой значимостью. Это риски с отсутствием денег и ресторана.

У вас могут быть любые другие правила. Например, вы можете смотреть на какую-то комбинацию параметров. Главное – определитесь, какие риски вы берете дальше, и на каком основании другие остаются за бортом вашего внимания.

Объясню, почему матрица 3х3 не очень удобная на практике. У нее есть один недостаток. Когда у вас команда генерирует глупые риски типа «метеорит нас убьет», матрица 3х3 в этом смысле плоха. У такого риска вероятность низкая, но влияние высокое, поэтому он автоматически получает среднюю значимость. И у него есть все шансы попасть в список тех, которые вы продолжите рассматривать. То же самое с рисками типа эпидемий, нашествия зомби, террористические акты, которые все время будут попадать в группу средней значимости. Матрица 3х3 плохо с ними справляется. Поэтому в реальности чаще используют матрицу 5х5. Она похожа, но чуть больше: у нее шкалы делятся на следующие сегменты (и вероятность, и влияние):

Ее можно так «настроить», чтобы комбинация очень низкой вероятности и любого влияния не давала средней значимости. Если очень низкая вероятность наступления какого-то риска, это означает, что данное событие почти невероятно. И рассматривать такие риски, а тем более разрабатывать стратегию реагирования, не стоит.

Если вас интересует тема «Управления проектами» и вы хотите самостоятельно подготовиться к экзамену на сертификат Project Management Professional, то приглашаем пройти новый видеокурс Ивана Селиховкина «Подготовка к экзамену РМР»

Источник

Управление рисками проекта

Повсеместная конкуренция, сокращение производственного цикла, увеличение производственной гибкости — все это сеет неопределенность при контроле проектов и повышает необходимость мышления, направленного на оценку рисков. Необходимо предупреждать опасности, тщательнее планировать свои действия и анализировать текущую деятельность, чтобы понять, какие риски могут преследовать и какие возможности можно раскрыть, если от них избавиться. Таким образом, риск-менеджмент становится важной частью принятия управленческих решений.

Конечно, можно рискнуть и жить без лишнего планирования и прогнозирования. Но тогда есть вероятность, что не только проект не будет правильно реализован: вся деятельность компании будет под угрозой. Такой поворот вряд ли устроит адекватного руководителя или владельца бизнеса.

Планирование управления рисками

Управление рисками — это деятельность, сопровождающая все этапы проекта. Работа не должна вестись от случая к случаю, она должна быть хорошо спланирована. Управление рисками требует множества ресурсов.

Планирование управления рисками подразумевает поиск работающих подходов к процессу. Оно помогает:

План состоит из нескольких элементов:

Идентификация рисков

Этот процесс связан с выявлением рисков, которые могут испортить проект или оказать на него необратимое воздействие. Повторять выявление рисков нужно на всех этапах проекта — ведь на протяжении его существования могут возникать разные новые сложности.

Идентификационные данные могут браться из различных источников. Например, это может быть база знаний, которая есть практически в каждой организации. В ней могут содержаться данные об аналогичных проектах, которые были в компании. На основании этой информации можно сделать вывод о вероятных рисках в новых проектах.

Еще один источник информации — научные работы, маркетинговая аналитика и другие данные, находящиеся в свободном доступе. Если проект не уникален, то можно равняться на опыт других аналогичных работ, созданных другими компаниями. Обычно они рассказывают о своем пути в формате кейсов. Там содержатся подробные данные о цели работы, связанных с ней трудностях и способах их преодоления.

Все проекты строятся на гипотезах и предположениях. Обычно все неточные данные указываются с пометкой. Другие же, считающиеся достоверными, принимаются как данность. Риски могут возникнуть из-за неверно обозначенных допущений, поэтому на них нужно обращать внимание и детально анализировать каждую неточность.

Сбор информации выполняется способами, которые требуют разного времени на подготовку:

Методы оценки рисков и инструменты управления рисками

Теоретические аспекты управления риском говорят, что методов оценки множество и каждый из них работает с использованием своих инструментов. Такими инструментами могут быть организационные, технические и другие действия, позволяющие обеспечить безопасность и безошибочность проекта. Количество инструментов никак не регулируется, их можно быть крайне много.

Классификация ведется по разным признакам: управленческим методам, сферам деятельности, выгодам, производственным фазам и т.д.

В соответствии с другой классификацией воздействие на риски состоит из нескольких этапов:

Этапы управления рисками

Мониторинг и контроль

Этот этап мы решили вынести в отдельный пункт, так как он по важности стоит не на последнем месте. При каждом новом проекте будут возникать свои риски, поэтому контроль должен быть регулярным. Важно быстро корректировать выбранную стратегию и подстраиваться под ситуацию — не всегда выбранный в начале путь оказывается эффективным. Для этого нужен мониторинг.

Каждый этап управления рисками связан с другими ступенями в единую цепь. Поэтому нельзя обращать внимание на один и не замечать другой. Ситуацию нужно анализировать и контролировать со всех сторон, тщательно углубляясь в детали и рассматривая их с точки зрения деятельности компании в целом.

В мире нет проектов, которые бы шли так, как их запланировали создатели на пути прописывания в документах. Возникают моменты, которые не были предусмотрены и под которые нужно подстраиваться здесь и сейчас. И не всегда эти моменты имеют положительный оттенок, чаще всего они связаны с серьезными рисками как в рамках реализации проекта, так и в деятельности всей компании. Это серьезный стресс для тех, кто работает. Поэтому надо быть готовым к таким проблемам и уметь их правильно решать.

Управление рисками проекта помогает подумать и определить угрозы заранее, понять как их избежать и продолжать работать в изменяющихся условиях. Предотвратить последствия проще, чем разбираться с измененной ими реальностью. Поэтому стоит как можно больше ресурсов выделять на управление рисками проекта и не лениться проводить исследования для выявления вероятных проблем.

Источник