какие трансформации бизнеса запущены в газпром нефть
«Газпром нефть» представил проект трансформации
Цифровая трансформация невозможна без новых подходов к организации бизнес-процессов — этот постулат лежит в основе изменений, которые происходят сегодня в «Газпром нефти». Организационные преобразования коснутся всех сфер деятельности компании, в том числе и нефтеперерабатывающих производств. Здесь новым управленческим звеном станет центр управления производством. Его задача — повысить скорость и эффективность принятия решений за счет создания и использования кросс-функциональных компетенций, а также применения технологий Индустрии 4.0.
Если еще десять лет назад «Газпром нефть» ставила перед собой задачу технически модернизировать свои нефтеперерабатывающие заводы — заменить устаревшее оборудование, автоматизировать работу технологических установок, добиться минимального воздействия на окружающую среду, — то сегодня речь уже идет о построении заводов будущего. Какими они будут — безлюдными, экологичными, экономичными? НПЗ будущего должен быть максимально эффективным. Это понятие включает в себя и экономическую, и экологическую составляющие, и беспрекословное соблюдение правил промышленной безопасности. Что же касается безлюдности производства, то здесь эксперты склоняются к мнению, что человек еще не скоро начнет доверять машинам настолько, чтобы полностью оставить на их попечение такой небезопасный объект, как НПЗ. Поэтому сегодня речь идет не о безлюдном заводе, а о предприятии, где функции сотрудников максимально перераспределены в пользу формирования моделей, по которым работает автоматика, контроля и принятия решений.
Модель развития
Современное предприятие — это огромное количество автоматики и контрольно-измерительных приборов. На НПЗ автоматизируются не только отдельные операции, но целые технологические установки и их комплексы. Системы усовершенствованного управления технологическим процессом (СУУТП, или в английском варианте — АРС, advanced process control) ведут технологический процесс в режиме автопилота, самостоятельно корректируя различные параметры и оставляя оператору установки лишь функцию контроля и экстренного управления. Казалось бы, этого вполне достаточно для успешного производства. Однако цифровые технологии открывают новые возможности управления, а с ними появляется и необходимость менять устоявшиеся бизнес-процессы.
«В новой стратегии „Газпром нефть“ поставила себе задачу стать бенчмарком по эффективности, технологичности и безопасности. Но очевидно, что этого нельзя добиться одними лишь цифровыми технологиями. Если применять их к старым бизнес-процессам, то мы получим только лишь игрушку в виде IT-систем, которые с большой долей вероятности не принесут эффекта, и таких примеров сегодня достаточно, — считает руководитель проектного офиса по созданию центра управления производством Олег Родюков. — Поэтому сначала мы решили проанализировать существующие бизнес-процессы и подумать, как их можно оптимизировать».
Основной потенциал улучшений оказался заложен в ускорении принятия решений, что, в свою очередь, означает необходимость изменения организационной структуры компании. Сегодня она в «Газпром нефти» по большей части иерархическая, с четким функциональным разделением. Еще несколько лет назад такая структура позволяла успешно решать стратегические задачи — показывать рост по всем показателям в добыче и переработке. Но в новой стратегии речь идет не просто о лидерских позициях на рынке, а о способности компании оперативно отвечать на стремительно меняющиеся внешние вызовы. И здесь уже топ-менеджмент заявляет о необходимости менять модель отношений. «Старая модель иерархичной вертикальной структуры: когда есть один центр или несколько центров принятия решений, а задача остальных элементов этой пирамиды — получить информацию, передать ее наверх и ждать, когда придет команда — по сути, решение или указание к какому-то действию. Такая система неспособна одновременно решать то огромное количество задач и вызовов, которые стоят перед компанией», — отмечал на недавней пресс-конференции председатель правления «Газпром нефти» Александр Дюков.
Анатолий Чернер, заместитель генерального директора по логистике, переработке и сбыту «Газпром нефти»: Создание центров управления производством на НПЗ — очередной важный этап трансформации бизнеса компании в сегменте переработки, логистики и сбыта. Мы последовательно выстраиваем новую систему, которая позволит нам управлять бизнесом как единым активом на основе реальных данных, с использованием алгоритмов, математических моделей и самых современных цифровых систем. Отказ от иерархической структуры — так называемых функциональных колодцев, расшивка узких мест, работа в едином информационном пространстве в кросс-функциональных командах, переход к предиктивной модели управления бизнесом позволят нам выйти на уровень ведущих мировых компаний по уровню эффективности, безопасности и надежности активов.
Одна из особенностей иерархической структуры — так называемые функциональные колодцы, предполагающие, что разные функции обмениваются информацией друг с другом через руководящее звено. С одной стороны, такой подход позволяет четко разграничить ответственность и лучше контролировать выполнение задач, а с другой — значительно замедляет коммуникацию между различными функциями и, как итог, процесс принятия решений, затрагивающих несколько функций. Проблема функциональных колодцев есть и на НПЗ. Решить ее можно с помощью организации нового уровня управления, включающего кросс-функциональную команду, — центра управления производством (ЦУП).
Кросс-функциональное звено
«ЦУП — это единый центр управления производством. Его задача — максимально точное исполнение производственного плана, а также наиболее эффективное использование всех ресурсов, необходимых для производства продукции, — объясняет руководитель направления производственных систем управления промышленной автоматизации Артем Павлов. — Сейчас функции управления производством находятся в разных подразделениях НПЗ».
Интегрированный скользящий план составляется в центре управления эффективностью (ЦУЭ) в соответствии с рыночной ситуацией. Задача ЦУЭ — управлять всей цепочкой добавленной стоимости как единым активом — от поставок нефти, переработки и распределения до транспортировки нефтепродуктов до нефтебаз и конечных потребителей. На основе объемного плана на заводе строятся производственные планы для каждой установки и технологических комплексов в целом. «Организация центра управления производством на НПЗ позволит перейти от управления отдельными установками и комплексами к оптимальному предиктивному управлению целыми технологическими цепочками. Причем цикл управления будет включать в себя посуточное скользящее планирование, предиктивный контроль качества продукции и энергопотребления, оценку состояния оборудования, — отмечает Артем Павлов. — Важно, что в случае отклонений от плана по каким-либо причинам набор корректирующих действий и пересчет производственного почасового расписания будет составляться в ЦУП при участии экспертов из кросс-функциональной команды с применением современных IT-систем».
Эффективная работа центра управления производством в целом и кросс-функциональной команды в его составе в частности подразумевает наличие целого ряда IT-инструментов, объединенных в одну информационную среду. И здесь понадобятся не только дополнительная автоматизация технологических установок, максимальное оснащение оборудования контрольно-измерительными приборами (КИП), но и инструменты Индустрии 4.0 — хранение и обработка больших данных, искусственный интеллект, промышленный интернет вещей.
Цифровые возможности
С организационной точки зрения ЦУП — это плоская структура, охватывающая работу всех производственных функций и опирающаяся на кросс-функциональную команду. Такая же структура будет отражена и в цифровом формате: в виде платформы, объединяющей IT-инструменты, необходимые для работы всех экспертов ЦУП, — начиная от электронного планировщика и заканчивая системами мониторинга оборудования и контроля состояния воздуха. Основной же фишкой работы центра станет предиктивность. «Предиктивное управление отклонениями — вот важнейшая задача ЦУП, — констатирует Олег Родюков. — Именно прогнозирование по всем направлениям — от состояния оборудования до выхода нефтепродуктов в зависимости от качества сырья — даст нам возможность перейти к максимально точному исполнению интегрированного скользящего плана и в итоге не допускать отклонений». По словам руководителя проектного офиса, для точного выполнения плана сегодня существует множество вызовов: поломки оборудования, нестабильное качество поступающего на завод сырья, логистические проблемы, связанные с внешними поставщиками услуг, и так далее. Все эти факторы в конечном итоге приводят к отклонениям от поставленного плана, выполнение которого, в свою очередь, завязано на рыночную ситуацию. Прогнозирование отклонений позволит перейти к проактивному управлению — не устранять последствия различных событий, а предвосхищать их, учитывая при формировании посуточного плана.
Искусство быть лидером
На фоне растущих цен на нефть лидеры мирового нефтяного рынка запускают механизмы трансформации бизнеса, главная цель которой — повышение эффективности. В их числе и «Газпром нефть». В конце августа в компании прошло расширенное заседание правления, где лидеры «Газпром нефти» обозначили ключевые направления трансформации
Большинство отраслевых экспертов сходятся во мнении, что у нефтяных компаний есть несколько лет достаточно комфортного существования при стабильно высоких ценах на нефть. Этот предполагаемый период стабильности во многом создан искусственно — с помощью соглашения ОПЕК+. Квотирование добычи ускорило восстановление баланса на рынке жидких углеводородов и способствовало росту цен. Бюджеты стран — участниц ОПЕК+ получили существенные доходы (Россия, по оценке Минэнерго, порядка 1,7 трлн рублей в годах и трлн рублей в а нефтяные компании — средства для инвестиций в развитие. Можно предположить, что примененный странами — экспортерами нефти механизм рыночного регулирования можно будет успешно использовать и в дальнейшем. Более того, в начале годов максимально заметным станет влияние трех лет масштабной заморозки инвестиций в новые проекты (начиная с вызванной кризисом. По экспертным оценкам, дефицит на пике составит млн баррелей нефти в день, что, естественно, будет поддерживать высокий уровень цен. Однако более долгосрочные прогнозы в большинстве своем неутешительны.
Масштабная декарбонизация
Главный фактор неопределенности на энергетическом рынке — декарбонизация экономики. Развитие альтернативной энергетики и электрификация транспорта получают мощную политическую поддержку во многих странах мира. Франция ввела запрет на добычу углеводородов на своей территории и намерена прекратить продажу традиционных автомобилей к 2040 году. В этом ее поддержала Великобритания. В Германии и Индии отказаться от реализации авто с двигателями внутреннего сгорания планируют еще раньше — в 2030 году, а в Норвегии и Нидерландах — вообще к И это не декларации. В той же Норвегии уже сегодня около 40% продающихся новых машин — электромобили и гибриды. А к 2025 году электромобили и подключаемые гибриды могут занять 20% мирового авторынка.
Активно развивается и альтернативная энергетика. Помимо политической воли это имеет под собой и вполне очевидные экономические основания: технологии получения энергии из возобновляемых источников становятся все дешевле. Результат: в 2018 году в мире введено около 160 ГВт солнечных и ветроэлектростанций. Для сравнения: столько сегодня ежегодно производит электроэнергетический комплекс такой немаленькой страны, как Бразилия.
Конечно, тотальное изменение мировой энергетической концепции — процесс не скоротечный. В сценарии полной декарбонизации мировой экономики, получившем название Sky и опубликованном концерном Shell весной нынешнего года, пик потребления нефти приходится на 2025 год. В ВР более оптимистично смотрят на будущее нефтяной отрасли и ожидают начала снижения уровня потребления жидких углеводородов к 2035 году.
Как бы то ни было, все мейджоры мирового нефтяного рынка уже диверсифицируют бизнес. Shell продолжает наращивать долю газа и возобновляемых источников в своем портфеле. Уже второй десяток лет развивает ветроэнергетический бизнес Statoil (c 2018 года — Equinor). При этом норвежцы заявляют, что к 2030 году будут направлять инвестиций в проекты новой энергетики. Есть и более радикальный пример: крупнейшая датская энергетическая компания DONG Energy в 2017 году продала весь свой нефтегазовый бизнес британской группе INEOS и занялась исключительно проектами в области возобновляемой энергетики — в первую очередь строительством морских ветряных электростанций.
Впрочем, декарбонизация — процесс, сильно растянутый во времени и не означающий абсолютного отказа от углеводородов. Даже откровенно радикальный сценарий Sky (в Shell подчеркивают, что он «не предназначен для прогнозирования вероятных будущих событий или результатов» и лишь решает задачу расширения управленческого видения) предполагает, что возобновляемые источники энергии обойдут ископаемое топливо по объемам в глобальном потреблении первичной энергии после 2050 года, потребление жидкого углеводородного топлива снизится почти наполовину в период между 2020 и 2050 годом и сократится на 90% к До года объем потребления нефти в абсолютном значении будет держаться на сегодняшнем уровне. Несмотря на это, поводов для самоуспокоения у нефтяников сегодня не много.
Каждый за себя
Основные показатели деятельности «Газпром нефти»
Добавило остроты борьбе на нефтяном рынке и соглашение ОПЕК+, так как ограничение добычи для участников картеля и присоединившихся сокращает их рыночную долю за счет роста добычи в странах, оставшихся за периметром действия договора. При этом новая схема рыночного регулирования, успешно опробованная ОПЕК сегодня, сама вполне может стать фактором неопределенности завтра. Создание искусственного дефицита всегда несет риск искусственного завышения цен, которое, в свою очередь, провоцирует рост инвестиций в долгосрочные проекты, не контролируемые ОПЕК+, а значит, приводящие к избытку нефти в будущем и новому кризису.
В общем, вариантов развития событий много. В «Газпром нефти» наиболее вероятным сценарием считают постепенно замедляющийся рост потребления на фоне сохранения волатильности и быстрой смены экономической конъюнктуры. Оптимальный алгоритм действий в таких условиях — обеспечение скорости и гибкости реакции бизнеса на риски и изменения и максимально эффективное использование возможностей, предоставляемых рынком. При реализации неблагоприятного сценария, в котором жесткая конкуренция может привести к затяжному падению цен на нефть, максимальную значимость приобретает высокий уровень операционной эффективности и низкий — себестоимости производства. Для того чтобы подготовиться к любому развитию событий, в «Газпром нефти» запустили процесс масштабной и комплексной трансформации бизнеса.
Быстрее рынка
Сегодня «Газпром нефть» — одна из крупнейших и самая эффективная компания на российском нефтяном рынке. В принципе, ее уже вполне можно сравнивать если и не с гигантами, формирующими высшую лигу мирового нефтегаза, то уж точно с ведущими холдингами первого дивизиона. «Газпром нефть» крупнее, чем Statoil и Conoco. По объему добычи жидких углеводородов российская компания находится на одном уровне с Total, при этом превосходя французский концерн по размеру запасов.
К сильным сторонам «Газпром нефти» ее менеджеры относят навыки реализации крупных и сложных проектов, системный подход к технологическому развитию и повышению эффективности. Со всем этим сложно спорить, оценивая хотя бы активность компании в Арктическом регионе, где за 10 лет было реализовано несколько уникальных проектов, причем при далеко не самой благоприятной конъюнктуре.
Именно эти активы во многом стали основой и для достижения цели «Стратегии-2020», выйти на добычу 100 млн т. н. э. в год, и для реализации новой стратегии развития компании — уже на следующую десятилетку. Несмотря на то что окончательно этот основополагающий документ будет готов только к концу года, большая часть стратегических задач и целевых ориентиров очевидна уже сегодня.
Первая из них — упрочить позиции в топ-10 публичных компаний мира по объемам добычи нефти. Чтобы добиться этого, «Газпром нефти» придется на протяжении десятилетия решать сложную задачу — расти быстрее рынка даже при реализации самого неудобного сценария развития мировой экономики.
Один из способов — начать сегодня, при благоприятной конъюнктуре, реализацию масштабных дорогостоящих проектов с длительным сроком окупаемости. Риск очевиден: при изменении рыночной ситуации в худшую сторону такие проекты, вероятнее всего, станут фактором снижения доходности компании или вообще будут заморожены. И в том и в другом случае это приведет к снижению конкурентоспособности компании, только в разной временной перспективе. Поэтому при принятии решения о запуске того или иного проекта планируется опираться на идею о волатильности рынка: разрабатывая проекты, которые могут окупиться достаточно быстро, предполагается ориентироваться на более высокий ценовой диапазон, а проекты с высокими капитальными вложениями на старте и длительными сроками окупаемости должны оставаться экономически устойчивыми даже при низких ценах.
Еще одно направление развития — работа с нетрадиционными и трудноизвлекаемыми запасами, такими как нефть баженовской свиты или ачимовских горизонтов. Сейчас добывать такую нефть дорого, однако удешевление технологий разработки этих запасов может сделать их основой для развития компании. То, как это работает, можно увидеть на примере все той же сланцевой нефти в США. В принципе, то же касается и проектов в переработке, в нефтегазохимии, где технологическое развитие может стать одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности.
Однако и закрепление в топ-10, и другие качественные стратегические ориентиры (такие, как максимизация стоимости каждого добытого барреля и лидерство по доходности) — это лишь наполнение главной стратегической цели компании, отраженной в обновленной миссии «Газпром нефти»: стать флагманом умной энергетики будущего, одной из лучших индустриальных компаний мира, определяющих прогрессивную трансформацию отрасли, делающих невозможное реальным и вдохновляющих своих последователей в стране и за ее пределами. Здесь уже нужна комплексная трансформация бизнеса.
Направления трансформации
Если миссия «Газпром нефти» отражает ее стратегическую цель — стать мировым бенчмарком, —то уточненное видение, в принципе, раскрывает смысл бизнес-трансформации: «Развиваться, чтобы развивать мир. Созидать, чтобы гордиться созданным». Исходя из принципа постоянного и комплексного развития, в компании определили четыре основных направления трансформации: операционное, организационное, культурное и цифровое.
Основа операционной трансформации — система управления операционной деятельностью (СУОД) «Эталон», внедрение которой началось в «Газпром нефти» в 2016 году. Главные задачи СУОД — обеспечить непрерывное повышение операционной эффективности и снизить до минимума риски производственных инцидентов. Реализация потенциала, который существует в этих сферах, — задача не на один год, но на ближайшее время приоритеты в программе — элементы лидерства и культуры, управление надежностью, управление производственной безопасностью, управление подрядчиками и управление операционной эффективностью. Именно в этих областях в «Газпром нефти» ждут максимально широкого внедрения новых прогрессивных инструментов, способных менять операционную культуру и приносить высокую отдачу.
Например, в сфере управления производственной безопасностью один из важнейших инструментов — программа «Каркас», цель которой — сформировать перечень неприемлемых для компании ущербов и выставить эффективные барьеры на их пути.
В сфере лидерства и культуры активно внедряется базовый инструмент обеспечения последовательного поведения руководителей — практики регулярного менеджмента (ПРМ).
Организационная трансформация направлена в первую очередь на повышение гибкости и скорости реакции компании. Иерархическая схема управления, в рамках которой сначала снизу вверх по организационной пирамиде собирается информация, наверху принимаются решения, а потом они каскадируются вниз, становится уже неэффективной. Устаревает и организационная структура, в которой люди жестоко закреплены за узкоспециализированными подразделениями, нацеленными на решение конкретных задач. Современные механизмы управления бизнесом предполагают формирование рабочих групп специалистов разного профиля с нужными способностями и талантами для решения различных задач. Важное условие эффективности при этом — автономность этих кросс-функциональных команд, способных самостоятельно решать проблемы, координироваться с другими группами через горизонтальные связи и затем собираться заново для решения следующих задач. В такой конфигурации будет меняться и роль менеджеров — от начальника к лидеру, организатору обсуждений.
Такая схема взаимодействия предполагает сотрудничество на горизонтальном уровне, обмен опытом и информацией, внимательное отношение к интересам других, а это типичный атрибут культуры согласия, которая сегодня основной ориентир культурной трансформации «Газпром нефти». Система ценностей, взглядов, целей, принципов совместной работы, разрешения споров должна быть общей для всех сотрудников, именно корпоративная культура и ее элементы будут давать понимание задач, и именно культура во многом будет определять методы их решения.
Инструменты, необходимые для работы в новых условиях, должна дать компании цифровая трансформация. Речь идет не только о самих технологиях — их внедрение, то есть, собственно, цифровизация, — лишь один из элементов цифровой трансформации, которая невозможна без изменений в культуре и организационной модели.
А внедрение технологий четвертой промышленной революции в связке с остальными элементами трансформации бизнеса позволит решить множество задач — от повышения уровня взаимодействия с клиентами до сокращения сроков реализации крупных проектов, от выхода на управление всей цепочкой создания стоимости, а не отдельными элементами до повышения уровня производственной безопасности за счет отказа от использования труда людей на опасных участках. Все это — факторы повышения эффективности, а значит, конкурентоспособности.
В «Газпром нефти» не исключают, что навыки, которые компания приобретет в ходе трансформации бизнеса, обеспечат ей развитие не только в традиционной сфере деятельности. Они действительно универсальны, а значит, применимы практически в любой отрасли. В том числе в новых секторах экономики, где нет устоявшейся структуры рынка и существуют ниши для создания нового бизнеса и в энергетике, и в нефтехимии, и в сфере цифровых технологий. Это может стать дополнением традиционного бизнеса компании. И все это — новые возможности и те средства, с помощью которых можно сохранять конкурентоспособность в новой реальности.
Из выступления председателя правления «Газпром нефти» Александра Дюкова на расширенном заседании правления:
— Мы живем в эпоху, когда самым ценным ресурсом становится талант, а не капитал. Я считаю, что нам удалось собрать самую сильную команду в российской нефтянке и одну из самых сильных в целом в стране. Это не только мое убеждение, это устойчивое мнение в бизнес-сообществе и в органах государственной власти. И все, чего мы достигли, — это результат усилий десятков тысяч человек, объединенных общими ценностями и культурой, чувством общей цели и смысла деятельности.
— Мы поставили себе целью расти быстрее рынка. Но важно реалистично оценивать проекты перед тем, как в них входить. Мы должны продолжить наращивать свою операционную эффективность, уровень технологического развития, повышать гибкость, скорость принятия решений и скорость реализации этих решений. При этом сохраняя финансовую устойчивость, тщательно следя за экономической устойчивостью наших проектов, не допуская снижения эффективности использования капитала.
— На текущем этапе развития мы должны быть нацелены на долгосрочное устойчивое лидерство по ROACE (доход на средний используемый капитал. — Прим. «СН») и на максимизацию создаваемой стоимости каждого барреля за счет интеграции цепочки создания стоимости, сбалансированной структуры производимых нефтепродуктов и эффективного размещения нефтепродуктов на рынке.
— Те инструменты, которые нам дает новая промышленная революция, способны помочь нам в достижении новых целей. Но полностью воспользоваться ими будет невозможно, если использовать старые подходы к работе, процессы и принципы построения организации, которые создавались для предыдущего технологического уклада. Без трансформации нас обгонят конкуренты.
— Имея за плечами исполненную стратегию развития — 2020, сформулированную 10 лет назад, и понимая тенденции развития мирового энергетического сектора на ближайшие десятилетия, в прошлом году мы приступили к разработке новой стратегии развития компании до 2030 года. Работу над новой стратегией мы начали с уточнения нашей миссии, видения и формулирования новых целей. Она не только задаст ориентиры для движения, но и определит, как мы будем двигаться к этим целям. Наша цель — строить компанию, которая и через 20, 30, 50 лет будет лидером российской и мировой экономики.