какие три варианта осуществления организационных преобразований выделяют

Организационные изменения, преобразования

В результате динамического развития окружающего мира изменяются и задачи самой организации. Это обусловливает необходимость развития организации, которое предполагает изменение характеристик организации и появление у нее новых свойств.

Организационное развитие – это изменение всех составных частей организации таким образом, чтобы она в большей степени отвечала требованиям динамично развивающегося окружающего мира и задачам расширения своих внутренних возможностей по решению стоящих проблем. Изменение – это перемена, меняющая что-нибудь прежнее в организации на другое.

Поскольку организация является системой взаимозависимых частей, то изменения в одной части организации неизбежно затрагивают и остальные ее части.

В мире нет ничего более постоянного чем изменения. Любая организации, для того, чтобы выжить, должна постоянно осуществлять в своей деятельности и ее условиях те или иные изменения – от небольших нововведений до коренных преобразований. Нововведение (инновация, новшество) – под этими терминами в научной литературе понимается обновление, новинка, изменение. Преобразование – это комплекс изменений, которые проводятся сознательно в целях достижения нового качества организации или новых целей ее развития. Преобразования являются необходимым и объективным условием развития организации.

Необходимость преобразований обусловлена многими факторами существования и функционирования организаций:

— меняется внутренняя и внешняя среда;

— открываются новые возможности развития;

— появляются новые интересы;

— растет или наоборот снижается потенциал организации;

— возникают угрозы кризиса;

— обостряется конкуренция и пр.

Целями организационных преобразований могут быть:

— изменение основных направлений деятельности;

— изменение масштабов организации;

— повышение гибкости ее структуры;

— защита прав участников (учредителей);

— изменение технологии производства и управления;

— повышения устойчивости и пр.

Эти преобразования могут происходить на уровне организации в целом, подразделения, отдельного работника и касаться практически всех составляющих организации: организационной структуры, технологии деятельности, системы управления, организации и условий труда, материальной основы, системы вознаграждения и стимулирования и пр. Основными объектами преобразований в организации являются материально-производственная база, структура, технологии деятельности.

Формы преобразований: текущие и капитальные ремонты, модернизация и расширение технико-производственной базы, реконструкция и техническое перевооружение, реструктуризация (изменение организационной структуры), реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг, в отличие от реструктуризации, предполагает изменение способа ведения бизнеса, а не его содержания и масштабов. Он обеспечивает большие результаты при использовании тех же или меньших ресурсов.

Реинжиниринг означает фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких улучшений в решающих направлениях деятельности фирмы – стоимости, качестве обслуживания, темпах роста. Его результатом является принципиально новый процесс, созданный с нуля, способ преобразования существующего бизнеса на основе новейших технологий, а не улучшение, модификация существующего.

Рассмотрим некоторые основные разновидности организационных преобразований.

По степени интенсивности осуществления различают эволюционные (реформы) и революционные (ломку) преобразования. Последние часто сопровождаются потерей организационной управляемости, дезорганизацией, поэтому их по возможности следует избегать.

По глубине преобразования бывают радикальными, затрагивающие основы организации, и поверхностными, касающимися внешних форм ее существования.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что обусловлено способностью людей выдержать шок, вызванный ими.

По целям преобразования можно разделить на стратегические и тактические. Первые определяют будущее организации, вторые направлены на решение ее текущих проблем.

По методам осуществления преобразования бывают:

— принудительными (используются в условиях дефицита времени, значительного сопротивления членов организации);

— адаптивными (предполагают наличие большого запаса времени, постепенное осуществление изменений путем проб и ошибок);

— смешанными (в зависимости от запаса времени используются в разном сочетании оба подхода).

Выделяют следующие методы осуществления преобразований:

1) технологические (изменения технической базы рабочих мест, их взаимосвязей и материальных условий труда);

2) организационные (реорганизация подразделений, создание новой системы управления, норм и нормативов);

3) административные (принуждение, угрозы, наказания);

4) пропагандистско-воспитательные (демонстрация персоналу преимуществ нового, убеждение, разъяснение);

5) экономические (создание материальной заинтересованности в преобразованиях).

Методы осуществления преобразований должны быть согласованы друг с другом, а также с имеющимися для них условиями и предпосылками.

К материальным предпосылкам преобразований относится наличие ресурсов (прежде всего финансовых), необходимых для покрытия высоких затрат на ликвидацию старого и создание нового.

Социально-психологическими предпосылками являются наличие благоприятного морально-психологического климата, понимания необходимости преобразований, настроя на преобразования, готовности к изменениям.

Важнейшими организационными предпосылками преобразований считаются наличие ясных целей и четких стратегий развития, действенной системы мотивации, обеспечивающей заинтересованность сотрудников в преобразованиях. К организационным предпосылкам нужно отнести диагностику внутренней и внешней среды. Необходимо глубоко разобраться в существующих проблемах, знать историю прошлых преобразований, причины их успеха или неуспеха, выявить людей, на которых можно опереться.

К информационным предпосылкам следует отнести формирование надежных каналов внутренних и внешних коммуникаций, позволяющих своевременно получать сведения о предполагаемом нововведении из внешней среды, о ситуации, настроениях людей в организации, оказывать на них влияние, информировать.

Но главные предпосылки связаны с человеком. Речь идет:

— о вовлечении в преобразования максимального числа членов организации, разделяющих их цели и готовых к риску;

— их своевременном обучении, позволяющем эффективно осуществить сам процесс;

— формировании критической массы сторонников, готовых к изменениям, активизации их действий и их обучении новому;

— гарантии занятости всем активным участникам и сторонникам;

— нейтрализации противников преобразований, избавлении от людей, чинящих помехи;

— наличии сильного лидера.

Организация преобразований является довольно сложным процессом, который включает в себя следующие этапы:

— определение цели преобразования;

— предварительная разработка содержания, назначения и вида преобразования;

— распределение обязанностей за те или иные преобразования или его элементы;

— создание специализированного органа в системе управления (или привлечение консультационной фирмы);

— разработка программы преобразований во всех деталях организации ее реализации;

— организация реализации программы, осуществление преобразования

— организация контроля проведения преобразования;

— оценка полученных результатов и формирование рекомендаций по решению возникших проблем;

— корректировка проводимых преобразований.

Иногда преобразования могут проходить спонтанно и бессистемно. В этом случае успех их проблематичен. Более того, они могут иметь отрицательные последствия.

Преобразования воспринимаются работниками неоднозначно: иногда с пониманием, иногда – с безразличием, но чаще всего – в штыки. И это не случайно, ведь большинство людей по природе – консерваторы, ничего не желающие менять в себе и своем окружении. Как правило, принимают изменения только те, кто надеется улучшить свое положение.

В процессе инновационных преобразований возможно сопротивление организационным изменениям, которые часто объясняются сложившимися привычками деятельности, опасениями относительно новых условий работы, неопределенностью, неуверенностью в пользе и необходимости инноваций. Причины сопротивления преобразованиям условно можно разделить на организационные, экономические, социально-политические и личностные.

Главной организационной причиной сопротивления преобразованиям можно считать нежелание нарушать сложившуюся систему отношений и расстановку сил.

Среди экономических причин могут быть следующие: потенциальная возможность потерять доходы и их источники; лишение материальных льгот и привилегий; высокие затраты на преобразования; усиление интенсификации труда при сохранении прежних доходов.

Социально-психологическими причинами являются: отсутствие убежденности в необходимости преобразований; недовольство методами проведения изменений; неприятие инициатора преобразований; неблагоприятный социально-психологический климат.

Больше всего причин кроется в личностных особенностях членов организации. Среди личностных причин сила привычки, инертность; страх перед неизвестностью; некомпетентность; угроза должности, статусу, положению; неверие в свои силы; нежелание преодолевать трудности, переучиваться, брать дополнительные обязанности.

Понятно, что сопротивление необходимо преодолевать, их причины устранять, в противном случае можно просто не обеспечить внедрение важного и необходимого для организации преобразования.

Обозначим возможные пути преодоления сопротивления изменениям:

1. Обстоятельное информирование персонала о необходимости преобразования, обоснование потребности в изменениях.

2. Привлечение работников к дискуссиям, к обсуждению проектов преобразований, анализу и выбору вариантов действий, т.е. к разработке управленческих решений.

3. При необходимости проведение учебных семинаров, курсов специальной подготовки для освоения персоналом новых условий работы (при замене техники, оборудования, изменения технологии).

4. Облегчение процессов вхождения в новые условия работы, поддержка инициативы освоения новшеств, дифференцированный подход к персоналу в переходный период.

5. Делегирование полномочий на введение инноваций лицам, скептически относящимся к ним и не верящим в их эффективность.

6. Мотивирование и стимулирование инноваций, без которых они вряд ли станут реальностью. Сочетание мер мотивации с мерами принуждения, если в них возникает необходимость.

7. Обеспечение поэтапности инновационных преобразований, дающей возможность постепенного привыкания, адаптации к новым условиям работы.

8. Обеспечение организационной требовательности и контроля за ходом выполнения инновационных мероприятий, постоянного анализа ситуации, расстановки сил, взаимоотношений, обеспеченности ресурсами.

9. Закрепление преобразований в новой организационной структуре и системе управления.

Источник

Способы осуществления организационных изменений

Проанализировав соответствие организационной структуры управления требованиям вновь принятой стратегии развития организации и осознав необходимость проведения реорганизации, необходимо принять решение о том, как осуществлять этот процесс. Известны два альтернативных метода решения этого вопроса.

1. Метод радикальных преобразований подразумевает глубокий анализ вновь принятой стратегии и выбор организационной структуры управления, наиболее подходящей именно для этой стратегии. При этом старая структура фактически игнорируется.

Естественно, какие-то ее части и работники будут использованы в новой структуре организации, но фактически речь идет о создании новой структуры, минимально связанной со старой.

2. Метод частичной перестройки противоположен предыдущему. Сторонники этого метода считают, что, избрав новую стратегию, необходимо максимально использовать все имеющиеся подразделения организации и работников. Поэтому сначала рассматриваются возможности использования старых подразделений для решения новых задач.

При этом допускается их частичная реорганизация и приспособление к новым условиям. Только после того как все возможности использования имеющихся ресурсов исчерпаны, начинается формирование новых подразделений, которых ранее не было в организации, и набор для них персонала.

Здесь также предпочтение отдается старым работникам, оказавшимся невостребованными после упразднения ряда подразделений, даже если потребуется их переподготовка.

Сравнительный анализ этих методов осуществления организационных изменений позволяет сделать вывод о том, что принципиальная разница между ними обусловлена тем, чьи интересы лежали в основе принятия решения.

В первом методе явно преобладают интересы собственника (собственников). Представим, что произошла смена владельца и новый владелец заинтересован в скорейшем переходе к реализации новой стратегии. Он не связан какими-либо обязательствами как юридического, так и морального плана с трудовым коллективом, в первую очередь его интересует прибыль, для получения которой следует радикально перестроить предприятие. Это объясняет логику
его поведения.

Альтернативным вариантом может быть выкуп предприятия у старых собственников членами трудового коллектива или другим субъектом, который в той или степени связан интересами с трудовым коллективом. Примерами могут служить приобретение контрольного пакета акций предприятия местной администрацией или национализация предприятия государством. В этом случае на первый план выходят интересы работников и перспективы их дальнейшей работы на предприятии.

Отметим, что в чистом виде рассмотренные варианты встречаются редко; даже осуществляя радикальные преобразования, новые собственники не могут полностью игнорировать интересы старых работников и вынуждены искать разумные компромиссы.

Стремление максимально учесть интересы трудового коллектива и сохранить старую структуру предприятия рано или поздно войдет в противоречие с интересами дела и вынудит руководство принимать непопулярные решения по упразднению устаревших подразделений и увольнению невостребованных работников. Следствием такого развития событий в любом случае становится «сопротивление организационным изменениям».

Даже поверхностный анализ причин, которые инициируют сопротивление, свидетельствует о том, что они кроются в ущемлении интересов тех или иных субъектов.

Дело в том, что любые изменения нарушают привычный ритм жизни людей, порождают у них опасение того, что реализация новой стратегии и предшествующие ей организационные изменения ухудшат их благополучие. Такие опасения могут возникнуть не только у тех работников, которых объективно затрагивает реорганизация, но и у тех, положение которых стабильно, но порой должно измениться в лучшую сторону.

Это закономерно: человеку свойственно бояться неопределенности и опасаться за свое будущее. Поэтому деятельность по преодолению сопротивления организационным изменениям должна начинаться с выяснения того, кто и по каким причинам может оказать сопротивление.

Если основой классификации служат субъекты, которые могут оказать сопротивление организационным изменениям, выделяют три основные группы.

1. Организационные сопротивления встречаются в том случае, когда изменениям противодействует организация в целом – трудовой коллектив, команда управленцев и даже часть владельцев, которые не согласны с главным собственником.

Возможна ситуация, когда контрольный пакет акций организации перешел к новому владельцу. Он не заинтересован в дальнейшем развитии организации и принимает решение о его ликвидации, так как он решил данную территорию и часть имеющихся активов использовать для реализации нового, более доходного проекта.

К примеру, на месте производственного предприятия построить гостиничный комплекс или торгово-развлекательный центр. Естественно, такое решение противоречит интересам других субъектов и вынуждает их, преодолев внутренние разногласия, объединить усилия для противодействия такому развитию событий.

2. Групповые сопротивления оказывают представители тех организованных или неформальных групп внутри организации, которых в наибольшей степени затрагивает реорганизация.

Например, руководство в русле реализации новой стратегии приняло решение упразднить собственные транспортные подразделения и в дальнейшем пользоваться услугами сторонних транспортных организаций. Легко понять и объяснить недовольство и последующее сопротивление работников соответствующих подразделений.

Аналогичная ситуация возникает в том случае, если принимается решение о сокращении всех работников, достигших пенсионного возраста. В любом случае речь идет об ущемлении интересов группы людей и их стремлении отстоять эти интересы.

3. Индивидуальные сопротивления. Как организационные, так и групповые сопротивления проявляются в деятельности конкретных индивидов.

Каждый человек по-своему оценивает происходящие события и вырабатывает собственное мнение относительно перспектив реализации новой стратегии развития организации в целом и своей роли в этом процессе. В результате даже те работники, которые должны в наименьшей степени пострадать от преобразований, могут занять весьма активную позицию в деле противодействия организационным изменениям.

Таким образом, принимая ту или иную стратегию развития организации и планируя сопутствующие ей организационные изменения, необходимо заранее прогнозировать сопротивления этим изменениям и готовить комплекс мер по их минимизации.

Подведем итоги:

1. После выбора стратегии развития организации осуществляется такой этап стратегического управления, как приведение структуры организации в целом и организационной структуры управления в частности в соответствие с требованиями новой стратегии.

2. Сущность организационных изменений заключается в определении задач, которые должны быть решены при реализации новой стратегии, определении структурных компонентов организации, которые будут выполнять эти задачи, и создании оптимальной системы связей и отношений между этими компонентами.

3. Изучение опыта реализации стратегий развития различных организаций свидетельствует о том, что стратегии концентрированного роста в большей степени отвечают линейные и функциональные структуры управления, стратегии диверсификации – дивизионная структура, а стратегия интегрированного роста может быть реализована как посредством создания холдинга, так и путем перехода к дивизионной структуре управления.

4. Непосредственно организационные изменения могут быть осуществлены двумя методами: радикальных преобразований и частичной реорганизации. В любом случае ответной реакцией на перемены будет сопротивление организационным изменениям и следует быть готовым к его минимизации.

Источник

Организационные преобразования

■ Организационные преобразования и их виды

■ Подходы к преобразованиям

■ Преобразование материально-производственной базы организации

■ Сопротивление изменениям и его причины

В мире нет ничего более постоянного, чем изменения. Любая организация, для того чтобы выжить, должна постоянно осуществлять в своей деятельно­сти и ее условиях те или иные изменения — от небольших нововведений до коренных преобразований.

Целями организационных преобразований могут быть: — защита прав участников учредителей);»

—изменение основных направлений деятельности;

—изменение масштабов организации, повышение гибкости ее структуры;

—обеспечение инвестиционной привлекательности;

—изменение технологии производства и управления;

— повышение квалификации работников как фактор повышения устойчи­вости развития;

—преодоление разногласий в’ высшем руководстве;

—обеспечение всех необходимой информацией;

—создание эффективного механизма управления;

—достижение единства предприятия, как технологического комплекса;

—повышение устойчивости и пр.

Эти преобразования могут происходить на уровне—организации в целом, подразделения, отдельного индивида и касаться естественной и искусственной
составляющих организации:

— организации и условий труда;

— культуры стиля и методов руководства;

— модели вознаграждения, стимулирования;

— социальных гарантий и пр.

Социально организованные системы искусственно преобразуются субъекта­ми деятельности с учетом изменений внешней среды, вызванных НТП, лич­ностным развитием, развитием культуры общества.

Многие организации, если бы не изменения во внешней среде, связанные с кризисами и потрясениями, вообще находились в состоянии постоянного застоя.

Согласно теории динамического консерватизма социальные системы ведут борьбу за сохранение статус-кво, за то, чтобы ничего не менять. Поэтому организационные структуры первоначально игно­рируют сигналы о грядущих переменах, затем начинают противиться им, и, в конце концов, пытаются удержать их в каких-то границах.

Необходимость изменений определяется исходя из критериев социаль­но-экономической эффективности, комплексно отражающих не только состоя­ние всех параметров производственных систем, но и экономическую целесо­образность их осуществления в данных условиях.

Изменения социально-организованных систем касаются их естественных и искусственных составляющих.

В отличие от биологических в искусственно организованных социальных системах, наряду с объектив­ными естественными изменениями в результате физико-химических процессов, происходят изменения искусственные как результат производственной деятельности. Эти искусственно управляемые измене­ния должны учитывать естественные (износ оборудования, природно-климатические характеристики).

Элементы искусственной составляющей социальных организаций техноло­гически и функционально взаимосвязаны, причем взаимосвязи имеют матери­альную, физическую природу (технологическая система машин и вещественные условия жизнедеятельности). Они являются основой измене­ния всех остальных компонентов, например, в личностном факторе, процесс которого протекает не в жесткой привязке к изменениям в них.

Рассмотрим некоторые основные разновидности организационных преобра­зований.

По степени интенсивности осуществления различают эволюционные (ре­формы) и революционные (ломку) преобразования. Последние часто сопряже­ны с дезорганизацией, потерей организацией управляемости, поэтому их по возможности следует избегать. Точное определение темпа — важнейшее усло­вие эффективности изменений.

По глубине преобразования бывают радикальными, затрагивающими основы организации, и поверхностными, касающимися внешних форм ее существова­ния. Если радикальные преобразования не будут системными, инерция орга­низационных процессов и структуры может их быстро «погасить» и свести к формальным «косметическим» мерам.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что обу­словлено способностью людей выдержать шок, вызванный ими.

По целям преобразования можно разделить на стратегические и тактиче­ские. Первые определяют будущее организации; вторые направлены на реше­ние ее текущих проблем.

По методам осуществления преобразования бывают:

— принудительными (используются в условиях дефицита времени, значи­тельного сопротивления членов организации);

-адаптивными (предполагают наличие большого запаса времени, посте­пенное осуществление изменений путем проб и ошибок);

-смешанными (в зависимости от запаса времени используются в разном сочетании оба подхода).

Возможны два варианта логики преобразований:

1) разработка и внедрение новой организационной стратегии — реформиро­вание структуры — воздействие на поведение персонала (характерно для Рос­сии);

2) подготовка персонала — реформирование структуры — внедрение страте­гии (характерна для стран Запада).

Выделяют следующие методы осуществления преобразований:

1) технологические (изменения технической базы рабочих мест, их взаимо­связей и материальных условий труда);

2) организационные (реорганизация подразделений, создание новой систе­мы управления, норм и нормативов);

3) пропагандистско-воспитателъные (демонстрация персоналу преиму­ществ нового, убеждение, разъяснение);

4) административные (принуждение, угрозы наказания);

5) экономические (создание материальной заинтересованности в преобразо­ваниях).

Методы осуществления преобразований должны быть согласованы друг с другом, а также с имеющимися для них условиями и предпосылками.

К материальным предпосылкам преобразований относится наличие ресур­сов (прежде всего финансовых), необходимых для покрытия высоких затрат на ликвидацию старого, инвестиции (в том числе и в человеческий капи­тал — обучение, стимулирование активности).

— понимание членами организации того, что преобразования — признак нормального развития;

— наличие благоприятного морально-психологического климата, готовно­сти к преобразованиям (характеризуется степенью их резкости изменений, которую люди могут осмыслить и принять);

— формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству участников организации;

— признание уникальности личности каждого, отношение к людям как к главной творческой силе;

— существование настроя на преобразования, готовности к изменениям.
Важнейшими организационными предпосылкам преобразований считаются:

наличие ясных целей и четких стратегий, действенной системы мотивации, обеспечивающей заинтересованность сотрудников в преобразованиях, а также борьба с бюрократизмом.

Другой организационной предпосылкой является диагностика внутренней и внешней среды. Необходимо глубоко разобраться в существующих пробле­мах, знать историю прошлых преобразований, причины их успеха или неус­пеха, выявить людей, на которых можно опереться.

К информационным предпосылкам следует отнести формирование надеж­ных каналов коммуникации, позволяющих своевременно получать сведения о ситуации, настроениях людей, а с другой стороны, оказывать на них влияние, информировать.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеком. Речь идет:

— о вовлечении в преобразования максимального числа членов организации, прежде всего разделяющих их цели и новые ценности, готовых к риску;

— их своевременном обучении, позволяющем эффективно осуществить сам процесс;

— гарантиях занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам;

— избавлении от людей, чинящих помехи (но массовые увольнения оправданы только в условиях острого кризиса);

— учете ожидания людей, которых можно держать в напряжении лишь ограниченное время, чтобы не дать исчезнуть их порыву;

— наличии сильного лидера;

Такой лидер может быть выходцем как из самой организации (его часто специально готовят к этой роли), так и человеком со стороны.

В первом случае он хорошо знает ситуацию, пользуется доверием окружающих, но не свободен от груза традиций, личных симпатий и антипатий, обязательств, сковывающих преобразовательную деятельность.

Новый человек от них свободен, имеет свежий взгляд на проблемы, иной склад мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригинальные способы действий.

— формировании критической массы сторонников, готовых к изменениям, активизации их действий, обучении новому, нейтрализации противников преобразований.

В западных фирмах готовят специальный резерв сотрудников, предназначенных для осуществления организационных преобразований. Они обучаются по особой программе в течение 5 недель и проходят практику на предприятиях фирмы.

На практике существует три подхода к изменениям: технократический, рыночный и стратегический. Рассмотрим их подробнее.

1. Технократический подход состоит в целенаправленном осуществлении руководства постепенными, последовательными, но малозаметными изменениями, что позволяет значительно снизить сопротивление коллектива или отдельных работников, парализующих усилия реформаторов.

2. Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы к меняющимся условиям, но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям.

3. Стратегический подход не предполагает выявления и развития позитивных демократических форм управления с привлечением как можно большего числа людей, игры на интересах и противоречиях отдельных политических группировок, их подкупа и т. п.

Имеется несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых считаются: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; распространение в системе управления экономических отношений.

Дата добавления: 2015-09-15 ; просмотров: 25 ; Нарушение авторских прав

Источник