Аллоцируемые расходы что это
Управленческий учет расходов по местам отнесения (возникновения) и их распределения (аллокации)
Управленческий учет расходов и управленческий учет материалов по местам отнесения (возникновения) и их распределения (аллокации).
Управленческий учет затрат по центрам отнесения затрат дает ответ на вопрос, где эти затраты возникли и как они распределены (вне зависимости от того, ведется ли управленческий учет в ресторане, управленческий учет в ЖКХ либо управленческий учет в строительстве). Отдельные элементы затрат, являющиеся прямыми, например заработная плата сотрудников, напрямую относятся на центры затрат. Накладные расходы, например административно-управленческие расходы, затраты на электроэнергию и т.д., относятся на центры затрат с помощью соответствующих коэффициентов (Весов). Также нужно учитывать лизинг в управленческом учете и управленческий учет ЕРП.
Предлагается ввести три вида подразделений, рассматривая поведение затрат в управленческом учете:
ЦО – Центры ответственности. Подразделения, которое планируют и инициируют платеж, актив или обязательство.
ЦЗ – Центры затрат. Подразделения, на которые относятся расходы (место возникновения).
ЦД – Центр дохода. Подразделения, на которые относятся доходы и на которые распределяются расходы, для выявления финансового результата.
НГ – Номенклатурные группы.
Конкретный расход может иметь одинаковые или разные подразделения в качестве ЦО, ЦЗ и ЦД.
Для обеспечения допустимых вариантов ЦО, ЦЗ и ЦД предлагается следующий набор счетов на плане счетов (указаны не полный план счетов, а только задействованные счета в данном примере).
Управление расходами обеспечивающих подразделений
Думаю, большинству читателей известна проблема так называемого «раздувания» бюджетов. Состоит она в том, что, как правило, любой центр затрат или, в функциональной классификации, обеспечивающее подразделение (к примеру IT-департамент, административно-техническое управление, служба управления персоналом, департамент маркетинга и т.п.) стремится максимизировать объем понесенных им затрат. Для этого руководители данного подразделения стараются, во-первых, утвердить максимально возможный бюджет и, во-вторых, полностью его освоить. У этой тенденции есть несколько достаточно очевидных причин, анализ которых не является предметом нашей статьи. Поговорим мы о том, как эффективно управлять расходами обеспечивающих подразделений, противодействуя обозначенным выше трендам.
Достаточно часто для этой цели используются системы аллокации или распределения расходов, переносящие по определенному алгоритму расходы с центров затрат на центры прибыли (бизнес-подразделения). При этом в рамках системы мотивации материальное поощрение руководителей зависит от финансового результата соответствующего бизнес-подразделения, сформированного с учетом полного объема расходов, включая распределенные на него расходы обеспечивающих подразделений компании. Если вдруг «прилетевшие» расходы обеспечивающего подразделения выросли, по сравнению с их привычным уровнем, бизнес-подразделение сразу чувствует это в своей премии (увеличились аллоцированные расходы, снизился финансовый результат и, как следствие, премия конкретных сотрудников) и различными способами посылает сигналы топ-менеджерам компании как-то умерить аппетиты «виновного» центра затрат. Однако описанная выше система «контроля» за расходами обеспечивающих подразделений крайне неэффективна.
Во-первых, такой подход генерирует дополнительные к основной деятельности трудозатраты сотрудников «бизнесов». Вместо того, чтобы направить все ресурсы на развитие своего бизнес-направления, они «копают» обычно непрозрачную модель аллокаций, пытаясь найти ошибку либо возможность выгодной для себя оптимизации. Действительно, зачастую, добившись изменения всего одной базы распределения расходов, можно получить положительное влияние на финансовый результат своего подразделения, превышающее эффект от множества активностей, направленных на рост доходов. Проблема в том, что в «войнах» за корректировки модели аллокаций в качестве решающего аргумента может выступать не экономическая обоснованность того или иного подхода, а политический вес конкретного руководителя. Также следует принимать во внимание, что наиболее точный способ моделирования взаимосвязей между подразделениями с целью распределения расходов центров затрат на центры прибыли – это так называемый метод циклического распределения, учитывающий, в числе прочего, взаимный характер оказываемых обеспечивающими подразделениями услуг. Однако он имеет два существенных минуса – высокие требования к функциональности используемой автоматизированной системы и практически полную непрозрачность на моделях большой размерности. Иными словами, для получателей расходов это «черный ящик», поскольку нет никакой возможности проверить «на коленке» полученное специализированным приложением на выходе решение масштабной системы линейных уравнений. В итоге сотрудники бизнес-подразделений тратят на анализ и обсуждения используемой методологии аллокаций, а также результатов распределений в конкретном отчетном периоде очень значительную часть своего рабочего времени. Случается так, что даже их руководители не представляют себе масштаба этой проблемы.
Во-вторых, подход к контролю расходов обеспечивающих подразделений через систему их аллокации на бизнес-подразделения – это контроль пост-фактум. Распределяемые расходы в любом случае уже понесены организацией, поэтому конкретные доли распределения не содержат никакого полезного влияния на ее экономику в целом. То есть такой подход может предоставить потенциальную возможность принять некие решения относительно уровня и направлений расходования средств обеспечивающих подразделений лишь в будущих периодах.
Предположу, что в этом месте у читателя может возникнуть справедливый вопрос о том, как же правильно управлять расходами обеспечивающих подразделений, если не через систему их аллокации на центры прибыли. Если отвечать одной фразой, то эту задачу нужно решать, обеспечив правильное бюджетное планирование и бюджетный контроль на уровне именно того центра затрат, чьими расходами мы хотим управлять. В данном контексте «правильность» означает следующее:
Первое. Строим расчет в бюджетной модели от количественных (драйверов расходов) и ценовых (удельных) показателей. К примеру, задачу расчета необходимого планового объема расходов на внешнее обучение сотрудников следует решать, определив количество обучающихся и умножив этот параметр на среднюю стоимость курса (при необходимости планируем в разрезе грейдов). Другой хороший пример – планирование расходов на рекламу через плановый объем продаж, стоимость одного клиентского лида и коэффициент конверсии в отдельном канале продаж. Допустим, известно, что по имеющейся статистике один «горячий» лид сейчас в среднем обходится компании в 100 рублей. Если рассчитать бюджетные расходы на рекламу на основании этого среднего параметра, то возможное достижение по факту более низкой стоимости лида будет профессиональной заслугой менеджеров по рекламе, требующей вознаграждения в рамках системы мотивации, о которой мы поговорим чуть ниже.
Второе. Не допускаем эффекта «скачка в новогоднюю ночь» ни для количественных, ни для ценовых показателей. Это означает, что на построенных динамических графиках этих показателей для расходов какого-то определенного вида точка для января планируемого года должна лежать на гладком тренде, экстраполирующем имеющийся факт и прогноз до конца текущего года. Разумеется, только если подразделение, защищающее свой бюджет, не предоставит убедительных и подкрепленных фактами аргументов, обосновывающих ступеньку на графике в январе, к примеру, уже объявленный поставщиками рост цен. На приведенном ниже графике наглядно виден как «скачок» уровня расходов между декабрем и январем, так и значительное несоответствие углов наклона для фактических и плановых данных при аппроксимации линейным трендом.
Третье. Внедряем для руководителей центров затрат правильную мотивацию в зависимости от соотношения планового и фактического объемов расходов. И это отнюдь не должна быть мотивация на максимальное снижение фактически понесенного объема расходов относительно планового. По той причине, что в таком подходе мы будем получать насколько это возможно завышенный относительно реально необходимого план по расходам и красивую экономию в каждом отчетном периоде. Таким образом, у руководства компании не будет никакой возможности доверять утвержденным планам, что сведет на нет ценность всей системы планирования. Рекомендуемая же мотивация для центров затрат – максимальное вознаграждение за минимальное отклонение от минимально необходимого актуального бюджета по расходам. То есть достигнутая экономия не должна увеличивать вознаграждение руководителей затратных подразделений, поскольку она свидетельствует о некачественно выполненном этапе планирования расходов. Вариант сетки премирования, построенной по описанным принципам, приведен в таблице ниже. Разумеется, на уровень материальной мотивации должен также с не меньшим весом влиять и нефинансовый KPI, отражающий выполнение обеспечивающим подразделением утвержденного SLA по объему и качеству оказанных внутренних услуг.
Аллокация затрат на ИТ – есть ли справедливость?
Полагаю, что все из нас ходят с друзьями или коллегами в ресторан. И после веселого времяпрепровождения официант приносит чек. Дальше вопрос может решаться несколькими способами:
А теперь давайте представим, что мы веселились в ресторане в Китае, и чек принесли на китайском. Все, что там понятно, это сумма. Хотя у некоторых может возникнуть подозрение, что это вовсе не сумма, а текущая дата. Или, предположим, дело происходит в Израиле. Там читают справа-налево, а как пишут цифры? Кто сможет ответить без Гугла?
Зачем аллокация нужна ИТ и бизнесу
Итак, департамент ИТ предоставляет сервисы всем подразделениям компании, фактически продает свои услуги бизнес-подразделениям. И, хотя формальных финансовых отношений между подразделениями внутри компании может не быть, каждое бизнес-подразделение должно как минимум понимать, сколько оно тратит на ИТ, во сколько обходится запуск новых продуктов, тестирование новых инициатив и т.д. Очевидно, что за модернизацию и расширение инфраструктуры платит не мифический «модернизатор, покровитель системных интеграторов и производителей оборудования», а бизнес, который должен понимать эффективность этих затрат.
Бизнес-подразделения различаются по численности, а также «интенсивности» использования ИТ-ресурсов. Таким образом, делить затраты на модернизацию ИТ-инфраструктуры поровну между подразделениями — это тот самый второй способ со всеми его минусами. «Справедливый» способ в данном случае более предпочтителен, но он слишком трудозатратный. Наиболее оптимальным вариантом выглядит «квазисправедливый» вариант, когда затраты аллоцируются не до копейки, а с какой-то разумной точностью, так же, как и мы в школьной геометрии используем число π как 3,14, а не всю последовательность чисел после запятой.
Для бизнеса аллокация — это возможность заранее понимать стоимость ИТ-сервисов. Любое бизнес-требование оценивается не как увеличение общего бюджета на ИТ на столько-то процентов, а определяется как сумма за конкретное требование или сервис.
Реальный кейс
Ключевая «боль» ИТ-директора крупной компании заключалась в том, что надо было понять, как распределить затраты между бизнес-подразделениями и предложить участие в развитии ИТ пропорционально потреблению.
В качестве решения мы разработали калькулятор ИТ-сервисов, который смог распределять общие ИТ-затраты сначала на ИТ-сервисы, а затем и на бизнес-подразделения.
Задачи на самом деле две: посчитать стоимость ИТ-сервиса и распределить затраты между бизнес-подразделениями, использующими этот сервис, согласно определенным драйверам («квазисправедливый» способ).
На первый взгляд, это может выглядеть просто, если с самого начала ИТ-сервисы были должным образом описаны, информация занесена в базу конфигураций CMDB и систему управления ИТ-активами ITAM, были построены ресурсно-сервисные модели и разработан каталог ИТ-сервисов. Действительно, в таком случае для любого ИТ-сервиса можно определить, какие ресурсы он использует и сколько эти ресурсы стоят с учетом амортизации. Но мы имеем дело с обычным российским бизнесом, и это накладывает некоторые ограничения. Так, CMDB и ITAM отсутствуют, есть только каталог ИТ-сервисов. Каждый ИТ-сервис в общем случае представляет собой информационную систему, доступ к ней, поддержку пользователей и т.д. ИТ-сервис использует инфраструктурные сервисы типа «Сервер БД», «Сервер приложений», «Система хранения данных», «Сеть передачи данных» и др. Соответственно, для решения поставленных задач необходимо:
Рассмотрим для примера проект по модернизации инфраструктуры SAP. В рамках проекта закупается оборудование и лицензии, проводятся работы при помощи системного интегратора. При закрытии проекта менеджер должен оформить бумаги, чтобы оборудование по бухгалтерскому учету попало в основные средства, лицензии — в нематериальные активы, а прочие работы по проектированию, пуско-наладке были списаны как расходы будущих периодов. Проблема номер один: при оформлении в основные средства бухгалтеру заказчика все равно, как это будет называться. Поэтому в основных средствах мы получаем актив «UpgradeSAPandMigration». Если же в рамках проекта проводилась модернизации дискового массива, который к SAP не имеет никакого отношения, это дополнительно усложняет поиск стоимости и дальнейшей аллокации. Фактически, за активом «UpgradeSAPandMigration» может скрываться какое угодно оборудование, и чем больше прошло времени, тем сложнее понять, что же там покупалось на самом деле.
Аналогично и с нематериальными активами, которые имеют значительно более сложную формулу расчета. Дополнительную сложность добавляет то, что момент запуска оборудования и постановки его на баланс могут отличаться примерно на год. Плюс ко всему амортизация – 5 лет, но по факту оборудование может работать больше или меньше, в зависимости от обстоятельств.
Таким образом, рассчитать стоимость ИТ-сервисов со 100% точностью теоретически возможно, но практически — это занятие долгое и довольно бессмысленное. Поэтому мы выбрали более простой способ: затраты, которые можно легко отнести к какому-либо инфраструктурному или ИТ- сервису, относить сразу к соответствующему сервису. Остальные затраты распределить между ИТ-сервисами согласно определенным правилам. Это позволит получить точность примерно 85%, чего вполне достаточно.
На первом этапе для распределения затрат на инфраструктурные сервисы используются финансовые и бухгалтерские отчеты по ИТ-проектам и «здравый волюнтаризм» в тех случаях, когда отнести затраты к какому-либо инфраструктурному сервису не представляется возможным. Затраты относятся либо сразу к ИТ-сервисам, либо к инфраструктурным сервисам. В результате распределения годовых затрат мы получаем сумму расходов по каждому инфраструктурному сервису.
На втором этапе определяются коэффициенты распределения между ИТ- сервисами для таких инфраструктурных сервисов, как «Сервер приложения», «Сервер базы данных», «СХД» и т.д. Часть инфраструктурных сервисов, например, «Рабочие места», «Wi-Fi доступ», «Видеоконференцсвязь» не распределяются между ИТ-сервисами и аллоцируются на бизнес- подразделения напрямую.
На этом этапе начинается самое интересное. В качестве примера рассмотрим такой инфраструктурный сервис как «Серверы приложений». Он присутствует практически в каждом ИТ-сервисе, при этом в двух архитектурах, с виртуализацией и без, с резервированием и без. Самым простым путем является аллокация затрат пропорционально используемым ядрам. Чтобы считать в «одинаковых попугаях» и не путать физические ядра с виртуальными, с учетом переподписки принимаем, что одно физическое ядро приравнивается к трем виртуальным. Тогда формула распределения затрат инфраструктурного сервиса «Сервер приложений» для каждого ИТ-сервиса будет выглядеть так:
,
где Рсп – общая стоимость инфраструктурного сервиса «Серверы приложений», а Кх86 и Кр – коэффициенты, обозначающие долю серверов х86 и Р-series.
Коэффициенты определяются эмпирическим путем на основании анализа ИТ-инфраструктуры. Стоимость кластерного ПО, ПО виртуализации, операционных систем и прикладного ПО рассчитывается как отдельные инфраструктурные сервисы.
Возьмем пример посложнее. Инфраструктурный сервис «Серверы баз данных». В него зашиты затраты на «железо» и затраты на лицензии БД. Таким образом, стоимость оборудования и лицензий можно выразить в формуле:
где РHW и РLIC – это общая стоимость оборудования и общая стоимость лицензий БД соответственно, а КHW и КLIC – это эмпирические коэффициенты, определяющие долю затрат на «железо» и лицензии.
Далее с «железом» аналогично предыдущему примеру, а с лицензиями дело обстоит немного сложнее. В ландшафте компании может использоваться несколько различных видов баз данных, например, Oracle, MSSQL, Postgres и т.д. Таким образом, формула для расчета аллокации конкретной базы данных, например, MSSQL, к конкретному сервису выглядит так:
где KMSSQL – это коэффициент, определяющий долю этой базы данных в ИТ- ландшафте компании.
Еще сложнее обстоит дело с расчетом и аллокацией системы хранения данных с разными производителями массивов и разными типами дисков. Но описание этой части — тема для отдельного поста.
Что в итоге?
По итогу такого упражнения может получиться Excel-калькулятор либо средство автоматизации. Все зависит от зрелости компании, запущенных процессов, внедренных решений и желания руководства. Такой калькулятор или средство визуального представления данных помогает правильно распределять затраты между бизнес-подразделениями, показывать, как и на что распределяется ИТ-бюджет. Этот же инструмент может легко продемонстрировать, как улучшение надежности сервиса (резервирование) увеличивает его стоимость, причем не на стоимость сервера, а с учетом всех сопутствующих расходов. Это позволяет бизнесу и ИТ-директору «играть на одной доске» по одним и тем же правилам. При планировании новых продуктов можно заранее посчитать стоимость и оценить целесообразность.
Игорь Тюкачев, консультант «Инфосистемы Джет»
Аллокация
Финансовый эксперт с высшим экономическим образованием по специальности «Экономист-менеджер». Имею опыт работы в Сбербанке России. Более 7 лет консультирую читателей по финансовым вопросам.
В экономической системе — аллокация — это распределение доступных ресурсов (финансового и материального имущества, рабочей силы) для достижения определенных целей более эффективно. Распределение ресурсов, таким образом, происходит с помощью рынка (то есть экономических отношений, основой которых является регулярный обмен между производителем и потребителем) и/или центрального планирования, где центром является государство, которое выстраивает плановую экономику.
В менеджменте — аллокация (или управление ресурсами) — это планирование действий и требуемых ресурсов, с учетом доступности ресурсов и времени, которое необходимо проекту.
Суть в торговле
Вся суть аллокации — это планирование доходов и расходов финансового предприятия, с целью увеличения его прибыльности.
Аллокацию в торговле можно разделить на три условных категории.
Рыночная аллокация
Рыночная аллокация — это распределение ресурсов на условиях, поставленных рынком. Аллокация рыночных ресурсов предполагает планирование доходов, получаемых отдельными людьми, за счет ресурсов, которыми располагают люди и установкой цен для покупки этих ресурсов, с тем, чтобы лица могли приобретать продукты потребительского пользования.
Само собой разумеется, что подобное распределение ресурсов не будет равномерным, часть населения окажется в плюсе, а часть в минусе.
Центральное планирование
Центральное планирование — это управление ресурсами через центральное руководство — в частности государство.
В ситуации с государственным планированием, доходность распределяется по населению равномернее. Центральное планирование ресурсов ставит перед государственной экономикой определенные задачи к определенному сроку, на которые, предварительно распланировав, требуется бросить часть ресурсов.
Государство озабочено тем, чтобы сегмент населения, имеющий проблемы с финансами по определенным причинам: безработице, болезни либо воспитании детей — уравнялся в доходности со среднестатистическим работающим сегментом, для этого необходимо распределение государственных финансов таким образом, чтобы за часть налогообложения работающего сегмента была оказана помощь в уравнивании.
Квазирынок
Квазирынок представляет собой попытку объединения рыночных и центральных ресурсов и их распределения.
Достигается это за счет ваучеров и государственных субсидий на рыночные проекты. Допустим, государство субсидирует частную организацию — больницу или школу — для этого данное учреждение должно пройти ряд проверок и соответствовать требуемому уровню, тогда оно получает государственную субсидию, что позволяет ему снизить цену и быть доступнее для ряда людей.
Либо государство выдает людям, которые в этом нуждаются и проходят строгий отбор ваучер на школу для ребенка, родители получают его и могут выбрать школу, которая более подходит. Поэтому ряд школьных учреждений повышает общее качество услуг, чтобы выбор пал на них.
Это в большей степени уравнивает граждан, чем рыночное планирование.
Экономическое и стратегическое планирование
Экономическое планирование
Экономическое планирование посвящено достижению наибольшей эффективности распределения ресурсов, с тем, чтобы при минимальных ресурсных вложениях, получить максимум прибыли, а не наоборот. Экономическое планирование в аллокации ориентировано на закон Парето, утверждающий, что 20% усилий провоцирует 80% результата, а остальные 80% усилий, только 20% результата. Поэтому экономическое планирование в аллокации направлено на выявление основных и эффективных методов распределения ресурсов, за счет которых реализуется большая часть прибыли.
Стратегическое планирование
В стратегическом планировании — распределение ресурсов — это составление плана использования имеющихся ресурсов в будущем для достижения будущих целей, включает в себя распределение дефицитных ресурсов по различным бизнес-проектам.
В стратегическом планировании существует система непредвиденных обстоятельств. В ней указано какие предметы исключены из плана и должны финансироваться, при учете появления дополнительных средств, а также приоритетные предметы, которые должны финансироваться в первую очередь, при появлении финансовых проблем.
Аллокация является важной составляющей экономической структуры. Умение правильно распределять ресурсы и добавиться наибольшей эффективности при наименьших затратах благоприятно сказывается на общей экономической ситуации, как на государственном, так и на мировом рынке.
Что такое аллокация
В большинстве случаев акции распределяются под руководством андеррайтера. В первую очередь рассматриваются заявки инвесторов с большим капиталом. Часть ценных бумаг реализуется еще до момента их вывода на рынок.
Внимание! Фонды имеют преимущество перед частными инвесторами, т. к. эти организации, как правило, подают заявку андеррайтеру напрямую, без участия брокера.
Когда возникает аллокация на примерах
К моменту выхода на IPO компания-эмитент, как правило, уже имеет определенную известность среди трейдеров и успешный бизнес. Чем выше перспективы ее дальнейшего развития, тем более востребованы ее активы. В результате спрос на такие ценные бумаги существенно превышает их предложение. Самыми востребованными являются акции компаний, работающих в таких сферах:
Не имея возможности удовлетворить все заявки, брокер вынужден распределять активы между всеми участниками. Результат во многом зависит от того, к какому брокеру обращается инвестор.
Например, компания приняла решение выйти на IPO и продать 10 % своего бизнеса, что составляет 100 000 долларов. Она производит эмиссию акций в количестве 1 000 штук стоимостью 100 долларов за одну единицу. После публикации данных о выпуске ценных бумаг от трейдеров поступают заявки на определенную сумму:
Получив заявки, брокер приступает к распределению акций между всеми участниками. Процедура может проводиться разными способами, например:
Какая аллокация выгодна инвестору
Существует несколько вариантов развития ситуации для инвестора:
Внимание! Заметный минус – во многих случаях для участия в IPO частному лицу необходимости иметь статус квалифицированного инвестора.
Как инвестору повысить уровень аллокации
Размер аллокации может различаться в зависимости от следующих показателей:
Чтобы повысить уровень аллокации, инвестору рекомендуется:
Внимание! Нередко аккаунт, который приносит брокеру большие комиссии, занимает приоритетную позицию в аллокации и обеспечивает инвестору максимальный процент при распределении акций. Инвесторы с низкой активностью не могут рассчитывать на такие преимущества.
Формируя заявку на IPO, важно учитывать аллокацию. В противном случае можно получить плохо сбалансированный портфель. Точно спрогнозировать процент удовлетворения заявки невозможно, но можно предсказать его приблизительную величину. Чем она выше, тем больше прибыль, которую в результате получит инвестор. Чтобы повысить аллокацию, рекомендуется принимать активное участие в торгах и пользоваться всеми услугами брокера. Сумма заявки также имеет большое значение.
Подпишитесь на нашу рассылку, и каждое утро в вашем почтовом ящике будет актуальная информация по всем рынкам.