какие функции должен выполнять современный лидер

Функции лидерства

Многие исследовательские работы на тему функций лидерства содержат обширные перечни конкретных обязанностей, выполняемых лидерами. Наиболее объективной моделью считается вариант, когда функции лидера рассматриваются с различных точек зрения: психологической, активной, ценностно-смысловой и т. д.

В любой группе людей, объединенной общими целями и задачами, происходит распределение ролей. Каждая роль в таком коллективе предусматривает выполнение набора действий, которые могут быть второстепенными или иметь первостепенную важность для успешного существования и достижения целей группы. Функции лидера относятся ко второй категории, ведь такой человек обладает наиболее весомым статусом и занимает главенствующее положение.

Функции лидера

С точки зрения ценностно-смысловых ориентиров существования команды, в перечне основных функций лидерства на первом месте стоит символическая. Ее легко рассмотреть на примере трудового коллектива, где наиболее опытный и профессиональный сотрудник, который может не являться руководителем, будет представлять для сотрудников личность, на который необходимо ориентироваться.

Лидер помогает остальным членам команды определить правильное направление своего развития. Этот процесс может происходить осознанно или неосознанно, но именно лидер задает «тон» в поведении коллектива, его достижениях и успехах.

Из других первостепенных функций любого лидерства необходимо отметить инструментальную. Для ее реализации лидер предлагает способы и методы для достижения поставленных целей. Сюда относится также:

Еще одна функция этой группы — эмоциональная, направленная на интеграцию объединения людей, поддержку психологических отношений внутри нее. Сюда относится решение задач по управлению конфликтами, поддержке коммуникаций внутри группы, установлению и поддержанию принятых норм и правил.

Бесплатный каталог политики и процедур по вопросам лидерства и управления персоналом

С точки зрения психологии, задачи, выполняемые лидером, будут выглядеть следующим образом.

К категории одной из наиболее универсальных моделей лидерских функций относят классификацию, предложенную Ицхаком Адизесом. В качестве основного критерия для выделения лидерских задач он предлагает взять время.

Еще один способ классификации круга обязанностей лидера — с позиции самоорганизации. Можно выделить функцию сохранения группы и ее адаптации для успешного существования и решения задач.

Основные функции лидерства

Среди всего разнообразия обязанностей лидерства выделяются основные, эффективная реализация которых определяет успешность жизнедеятельности самой группы и ее лидера. К наиболее значимым функциям классического лидерства относят:

Эта классификация наиболее простая и универсальная. Она подходит для описания круга задач, решаемых любым лидером начиная от менеджеров организаций и заканчивая политиками.

Функции лидерства в менеджменте

Функции лидерства в менеджменте подвергаются наиболее тщательному изучению, т. к. правильная постановка задач и успешное их решение — это ключ к успеху в любом бизнесе. Поэтому совмещение ролей руководителя и лидера считается наиболее успешной моделью построения отношений в коллективе.

В структуре менеджмента лидерство всегда выполняет важные управленческие обязанности.

Для успешного выполнения всех вышеперечисленных функций менеджер-лидер должен иметь превосходные навыки общения, сильные личностные качества, позволяющие ему управлять людьми, быть примером как в профессиональном, так и в эмоциональном плане.

Функции лидерства в организации

Функции успешного лидерства в любой организации должны быть созвучны с целями и требованиями руководства и членов коллектива. Согласование личных целей и требований работников с общими задачами компании — наиболее эффективный способ развития и решения поставленных задач.

Лидер в организации —человек, который представляет интересы коллектива, занимается решением групповых задач, олицетворяет ценности, играет важную роль в разрешении конфликтов. Для выполнения роли лидера важно уметь реализовывать следующие задачи:

Все эти функции — управляющие. Формально они относятся к компетенциям руководителя. Но при наличии неформального лидера, который признан всем коллективом, он может взять их выполнение на себя, координируя действия людей в соответствии с целями и задачами, которые ставит руководитель. Эта модель — одна из наиболее действенных и эффективных для организаций любого типа.

Источник

Какие функции должен выполнять современный лидер

Все мы понимаем, что каждый руководитель по определению является лидером, который должен вести за собой коллектив.

Однако, у многих руководителей представление о том, какие функции он должен выполнять является достаточно смутным и основанным лишь на прошлом опыте (который не всегда является удачным), либо на опыте общения с другими руководителями. Из-за этого могут возникать следующие негативные эффекты:

По этой причине руководителю необходимо иметь четкое понимание тех функций, которые, хотя и не прописаны в его должностных обязанностях, должны обязательно им выполняться для поддержания здоровой психологической атмосферы в коллективе. Кроме того, понимание всего спектра обязанностей лидера поможет вам разобраться в том, какие качества у вас хорошо развиты, и которые являются вашими сильными сторонами, а что нуждается в доработке.

В психологии описано большое количество функций лидеров, мы же с вами рассмотрим именно те, которые особенно актуальны для руководителей, и являются инструментами управления коллективом, а также повышения эффективности его работы.

Функции лидера

1. Лидер как администратор

Это одна из самых простых и очевидных функций лидера, которая заключается в координации работы группы. Именно он распределяет трудовые ресурсы, предписывая тому или иному члену коллектива выполнение определенной части работы. При этом задача заключается в том, чтобы распределить нагрузку отдела/организации максимально эффективно, учитывая способности и навыки каждого члена группы.

Встречаются следующие ошибки при некорректном выполнении функции администратора:

2. Лидер как стратег

Именно руководитель должен знать долгосрочные и краткосрочные цели отдела. Он должен представлять как итоговый результат работы отдела, так и путь, который к нему ведет. Исходя из этого, он выстраивает работу отдела, мотивируя своих подчиненных. Важно отметить, руководители отделов должны знать не только цели своих подразделений, но и цели всей организации, и постоянно следить за тем, чтобы им соответствовать.

Игнорирование данной функции ведет к тому, что, во-первых, это напрямую ведет к снижению качества работы, которая будет сводиться только к решению сиюминутных задач. Во-вторых, рано или поздно сотрудники любой организации (по мере их профессионального выгорания) будут задаваться вопросом «А для чего мы вообще работаем?» и на этот вопрос они могут получить ответ, только имея итоговую цель, ориентир, который будет их мотивировать.

3. Лидер как эксперт

Несомненно, именно к руководителю обращаются его подчиненные в случае возникновения какой-либо сложной ситуации за его компетентным мнением. Очень часто первым критерием выбора какого-либо кандидата на должность руководителя является именно его компетентность в определенной сфере. Кроме того, мнение лидера часто является самым весомым в обсуждении любого важного вопроса, так как именно он может дать наиболее профессиональный ответ.

Лидер, не являющийся экспертом в своей области, как правило, не воспринимается всерьез персоналом, не имеет авторитета среди подчиненных и часто не может в полной мере выполнять все остальные функции.

4. Лидер как представитель группы

Именно руководитель является официальным представителем своего коллектива в организации: он высказывает мнение группы, представляет ее интересы. Руководитель должен как уметь резюмировать мнения/потребности/запросы своих сотрудников, так и уметь выразить и отстоять их перед другими отделами. Именно поэтому участникам группы крайне важно, кто и как будет их представлять.

Если лидер не выполняет данную функцию, интересы группы часто остаются ущемленными, что ведет к разочарованию и постепенной демотивации сотрудников. Также, возможен вариант, когда сотрудники начинают попытки выразить свои потребности «через голову» руководителя, что несет прямую угрозу его авторитету.

5. Лидер как регулятор отношений

Руководитель является регулятором отношений в группе, как деловых, так и межличностных. Что интересно, если регулирование деловых отношений является, как правило, успешным, то за регулирование межличностных отношений многие руководители даже не берутся, считая, что это не входит в их компетенцию.

Однако, довольно часто именно руководитель может помочь разрешить те сложные ситуации, которые возникают между сотрудниками. Это особенно важно в серьезных ситуациях, типа затяжного конфликта между двумя подчиненными, или разделении коллектива на противостоящие группы.

В данных случаях руководитель просто обязан сделать все, чтобы примирить стороны между собой либо организовать между ними такое взаимодействие, которое исключало бы возникновение конфликтов.

6. Лидер как источник поощрений и наказаний

Естественно, что именно руководитель определяет как размер и способ мотивации сотрудников, так и возможные лишения за ошибки в работе. Важно, чтобы мотивация была адекватной и предсказуемой для всех сотрудников, как позитивная, так и негативная.

Кроме того, желательно использование разнообразных способов поощрения, помимо стандартной материальной мотивации. Часто деньги, которые часто считаются самым эффективным способом мотивации сотрудников, не оказывают должного эффекта, и руководителю необходимо искать другие, более действенные способы. Это может быть мотивация возможным повышением, конкурсы, проводимые в отделе, словесное поощрение, возможность обучения и многое другое.

7. Лидер как пример

Как мы знаем, очень часто сотрудники в работе ориентируются на своего руководителя, на его взгляды и стиль работы. Естественно, что его отношение к работе и организации должны быть точно такими, каких он ждет от своих подчиненных.

Активный и целеустремленный руководитель не только подает пример, но заряжает энергией своих сотрудников, либо же (если это не мотивированные подчиненные) как минимум не дает им расслабляться. Руководитель, который требует от подчиненных то, что сам никогда не делает, как правило, имеет низкий авторитет в коллективе.

Это те основные функции, которые должен на себя брать руководитель для того, чтобы поддерживать мотивацию своих подчиненных и обеспечивать высокую эффективность работы отдела.

Полезно

Если вам необходимо провести для руководителей тренинг по управленческим навыкам, вы можете заказать тренинг “Эффективное руководство”. На нем мы разбираем рассмотрим типы управления, различные виды коллективов, способы управления и частые ошибки руководителей.

Источник

Роль лидера в современной организации

Лидер в современных условиях, качества и функции. Принцип мотивации людей. Понятие о профессионализме руководителя. Персонифицированный, обезличенный, командный, иррациональный уровень управления. Позиции лидера на различных стадиях формирования команды.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

При написании данной работы были использованы труды таких авторов как Курт Левин, Рэнсис Лайкерт, Фидлер, Теренс Митчел, Роберт Хаус и многие другие.

Глава 1. Роль лидера в организации и его характеристики

1.1 Лидер в современных условиях. Качества и функции

Современные организации, независимо в какой сфере хозяйственной, административной или общественной деятельности они специализируются, поставлены в сложные условия. Требующие постоянной реорганизации и модификации и инноваций. Эти требования выдвигаются, прежде всего, такими факторами внешней среды, как жёсткая конкуренция, глобализация бизнеса, изменения в сфере законодательства, перемены в технологиях и сокращения жизненных циклов товаров. Умелое использование новых реалий и адекватная реакция на вызов окружения благоприятствуют развитию, но те же самые факторы, неправильно интерпретируемые руководством организаций и не приводящие к формированию быстрых ответных мер могут приводить к катастрофам. Чтобы выжить компании должны сконцентрировать усилия на достижении наивысшего качества, высокой рыночной мобильности и снижения цен. Овладения только одной или двумя из этих ключевых составляющих обычно не приводит к успеху. Кроме этого, необходимо также принимать во внимание происходящие изменения системы ценностей и интересов современных работников, которые требуют для себя большего участия в делах организации, большей гибкости и большей автономии; они хотят применять на работе не только руки, но и голову.[1]

Современный лидер должен быть в центре внимания организации, должен вдохновлять сотрудников на достижение общей цели. В-третьих, руководителю необходимо освоить науку создания единого целого из множества талантливых и амбициозных личностей, работающих в компании, что требует высочайшего мастерства от организатора.

Лидер должен научиться понимать, когда слушать, когда действовать и когда остановиться, что позволит ему эффективно работать с каждым человеком и даже с другими профессионалами и лидерами групп.

В современных организациях лидер играет главенствующую роль. Без хорошего лидера организации не смогут эффективно функционировать даже при наличии высоких профессионалов. Лидер создаёт сплочённую команду последователей, объединяет специалистов для более эффективной работы. Он выполняет роль «компаса», задаёт направление развития организации. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им своё видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Увлечённость: невозможно назвать лидера, который не обладает этим качеством!

Целостность: подразумевает как целостность личности лидера, так и его способность придерживаться ценностей, имеющих отношение к внешнему миру, в первую очередь таких как добро и правда. Благодаря этому качеству люди доверяют лидеру.

Жёсткость: требовательность, стремление подчинить себя и вверенных ему сотрудников высоким стандартам; большой запас жизненных сил; настойчивость; стремление заслужить уважение.

Справедливость: непредвзятость; стремление вознаграждать за хорошие и наказывать за плохие результаты, не делая исключений для любимчиков; способность вести себя с людьми по-разному, но в равной степени справедливо.

Душевная теплота: единство души и разума; любовь к тому, что приходиться делать, и забота о людях; бесчувственный, холодный человек не может стать хорошим лидером.

Скромность: качество противоположное высокомерию, умение выслушать собеседника; умеренное самолюбие.

Уверенность: не чрезмерная самоуверенность, граничащая с высокомерием, а уверенность в своих силах, наличие или отсутствие которой люди всегда замечают.[2]

Хороший лидер должен обладать совокупностью этих качеств. Он должен объединять в себе жёсткость и скромность, справедливость и уверенность. Если лидер будет обладать этими качествами, то за ним потянутся люди и у него будет много последователей, что так важно для лидера.

Статус лидера определяет три фактора, или переменные:

Лидер: личностные качества и характеристики.

Ситуация: отчасти стабильная, отчасти изменчивая.

Команда: нужды и ценности её членов.

В данном случае функции лидера рассмотрены в контексте потребностей команд. Последние можно разделить на три взаимосвязанных группы:

Потребности, связанные с выполнением задачи: необходимость обеспечить выполнение поставленной задачи.

Потребности команды: необходимость обеспечить слаженную работу и взаимодействие в рамках команды.

Индивидуальные потребности: потребности отдельных членов команды.

— ограниченной по времени выполнения;

— поддающейся количественной оценке.

Постановка задачи и доведение конкретных заданий, связанных с её выполнением, до сведения членов рабочей группы требует от лидера следующих действий:

— ознакомить группу с заданиями, которые ей предстоит выполнить;

— сообщить группе, что нужно делать и почему;

— разбить общий замысел на отдельные задания, которые необходимо распределить между рабочими группами;

— обеспечить координацию выполнения каждого задания;

— установить связь между целью подразделения и конечной целью организации;

— определить конечную цель организации и цели подразделений, а также установить связи между ними;

— повторно определить конечную цель, чтобы обобщить её, и выделить больше целей и задач, выполнение которых необходимо для достижения конечной цели;

— довести информацию о конечной цели организации до сведения членов команды.

Чтобы обеспечить максимальную ясность при постановке задачи, необходимо разбить её на отдельные задания, определив при этом общий замысел и конечную цель. [4]

Для любой организации планирование представляет собой ключевой вид деятельности, подразумевающий поиск альтернативных способов выполнения поставленных задач. Процесс планирования наиболее результативен, если осуществляется коллективно и на основании объективного, стимулирующего и творческого подхода. Составляя планы, нужно учесть все случайности, поддающиеся прогнозированию.

Инструктаж, или информирование персонала, это базовая функция лидера, которая, как правило, реализуется на уровне личных встреч с членами организации. Любой инструктаж предоставляет лидеру возможность:

— создать надлежащую атмосферу;

— поддерживать организационную работу;

— лучше узнать членов организации, а также поощрять и мотивировать их действия.

Способность лидера наладить обмен информацией с членами организации (другими словами, умение высказать свою мысль и выслушать мнения других) имеет большое значение для правильной постановки задачи.

Для успешного инструктажа необходимо, чтобы выступление лидера было:

Большое значение для успеха инструктажа имеет уверенность лидера в себе. Это качество определяет способность лидера определить направления процесса, а также объяснить роль организации в целом и её отдельных членов, особенно на этапе постановки задачи или в команде с неустойчивым моральным климатом.

1.2 Контроль. Оценка. Компетенции лидера

Чтобы контролировать действия подчинённых, лидер должен продемонстрировать свою способность к самоконтролю. Лидер должен иметь в своём распоряжении подходящие системы контроля. Всё это должно обеспечить лидеру возможность контролировать действия, которые должны и не должны совершать члены организации в процессе выполнения поставленных перед ними заданий. В качестве критерия эффективности контроля можно рассматривать то, насколько лидеру удаётся направлять, регулировать, сдерживать или поощрять действия членов организации, направлены на выполнение задачи.

Лидер должен уметь:

— оценивать эффективность работы организации;

— давать оценку членам организации и обучать их работе в команде;

— составлять своё мнение о людях.

Способность лидера оценивать последствия предполагает прогнозирование результата того или иного действия в техническом, финансовом и социальном плане, а также умение задавать членам организации наводящие вопросы, чтобы определить возможные последствия.

Существуют шесть принципов мотивации других людей:

Подбор работников, которым свойственна высокая мотивация;

Постановка реалистичных и перспективных целей;

Обеспечение прогресса как Основного фактора мотивации;

Обеспечение справедливого вознаграждения за труд;

Признание заслуг работника.

— продвижение по службе.

Хороший лидер создаёт в коллективе подходящий климат и возможность удовлетворения перечисленных выше потребностей на базе индивидуального подхода к каждому члену коллектива. Это одна из самых трудных задач, стоящих пред лидером.

Хорошему лидеру свойственны следующие организационные способности:

Лидер руководит процессом перемен и создаёт условия для получения определённых результатов. Руководство процессом перемен требует от лидера большого мастерства и незаурядных способностей. Лидер обязан занимать организацией всех аспектов работы коллектива, имея чёткое представление о конечной цели, к достижению которой он стремиться.

Для эффективного использования лидерской роли требуются специальные навыки и качества, называемые на современном управленческом языке компетенциями.

Глава 2. Перерождение руководителя в лидера

2.1 Ступени профессионализма лидера

Выделяют восемь ступеней в развитии любого первого руководителя, отмечая, что переход с одной ступени на другую сопровождается соответствующим изменением его роли в фирме. Каждый раз руководитель освобождается от необходимости выполнять определённую организационную и управленческую работу, переложив её на плечи ниже стоящего руководителя.

Первая ступень (персонифицированный уровень управления). Можно сказать, что руководитель «взобрался на первую ступеньку», если он стал тем человеком, которому подчиняются, и он освободился от необходимости доказывать подчинённым своё моральное право на руководство. Его роль заключается в том, чтобы:

Доводить его до сведения подчинённых;

Контролировать выполнение поручений;

Поощрять и наказывать подчинённых по результатам контроля.

Вторая ступень (обезличенный уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости решать проблемы загрузки подчинённых. Раньше, когда любые вопросы замыкались на него, к нему стояла очередь подчинённых, некоторые из которых оказывались не загруженными работой в ожидании его указаний. Всё упиралось в его пропускную способность. Теперь он овладел хотя бы в самом простом виде искусством делегирования, что позволило перейти от управления конкретными людьми к управлением ролями, т. е. осуществлять обезличенное управление через общие приказы, правила, инструкции и другую нормативно-распорядительную документацию. Теперь его роль, главным образом, состоит в организации разработки и утверждении этой самой документации.

Третья ступень (командный уровень управления). У руководителя уже «нет надобности организовывать выполнение собственных приказов». На предыдущей ступени после отдачи приказа требовались ещё время и силы именно на эту работу, и только после завершения мероприятий по организации выполнения приказа он и начинал, собственно говоря, действовать. В то же время издавались следующие приказы, которые исходили из того, что предыдущий действует с момента его подписания, что фактически не отражало существующей действительности. В результате время на организацию управления этих следующих приказов ещё более увеличивалось. Так нарастал нормативный хаос. И только когда руководитель научился издавать не приказы, а команды, руководитель освоил командный уровень управления. Теперь его роль главным образом состоит в стандартизации всех работ и процедур.

Четвёртая ступень (иррациональный уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости отдавать приказы и распоряжения. Он использует просьбы, пожелания и оценки для корректировки картины мира подчинённых. Ведь его пожелания без всякого приказа теперь выполняются. Особое значение приобретают поступки руководителя, которые задают ценности фирме, и в этом его главная роль. Поступок не есть точное рациональное указание, он аппелирует к ценностям и эмоциям подчинённых. Это переход на иррациональный уровень управления, рациональным же уровнем занимаются нижестоящие руководители (его заместители). Роль руководителя заключается в интеграции коллектива вокруг ценностей фирмы.

В практической реальности роль руководителя нередко рассредоточена по различным ступенькам, в разных пропорциях для разных руководителей. При

той или иной ступени зависит от степени обученности его подчинённых, их готовности занять нижеследующую ступень. По мнению Владимира Тарасова, ценятся и делают карьеру в организации те подчинённые, которые помогают руководителю взобраться на последующую из описанных восьми ступеней, а не тянут его вниз.

Поднимаясь по первым трём ступеням, руководитель активно освобождается от руководящих функций, делегируя их подчинённым. Эти ступени можно назвать функциональными: их может пройти любой менеджер. Но для того чтобы взобраться на последующие ступени, руководителю необходимо не просто делегировать полномочия, но и уметь инициировать необходимые изменения в моделях мира подчинённых, транслировать им новые ценности и быть открытым к собственному личностному и профессиональному саморазвитию. Можно сказать, что руководитель, сумевший подняться на последующие ступени, перерастает руководство и становиться Лидером.

2.2 Роли и позиции лидера на стадиях формирования команды

лидер руководитель управление

Этапы делегирование руководителем полномочий удобно представить на примере изменения его роли и позиций на различных стадиях формирования эффективной команды. В настоящее время наличие команды является одним из признаков высокоэффективных организаций. Поэтому профессионализм руководителя во многом определяется его способностью преобразовать структурные подразделения организации в профессиональные саморегулирующиеся команды, способные самостоятельно и профессионально решать поставленные перед ними задачи и оптимизировать собственную деятельность. Роль и позиция руководителя по мере формирования команды меняется следующим образом.

Стадия 1. Начинающая команда. На этой стадии руководитель находится в центре всех взаимодействий в группе. Он координирует действия всех членов команды, мотивирует и обучает их (нередко используя личный пример ),контролирует результаты и эффективность деятельности каждого подчинённого.

Основные задачи руководителя на этом этапе заключаются в определении функций подчинённых, соразмерных их уровням компетентности и профессионализма, и в обеспечении их возможности выполнять свою работу самостоятельно и нести ответственность за свои действия.

По мере формирования профессионализма и самостоятельности подчинённых, руководитель делегирует им часть функций, которые прежде он выполнял сам.

Стадия 2. Команда переходного периода. На этой стадии, в то время как члены команды формируют соответствующую профессиональную компетентность и принимают на себя всё большую ответственность за выполняемую ими работу, руководитель освобождается от необходимости контролировать действия каждого подчинённого и предоставляет членам команды возможность напрямую взаимодействовать друг с другом при решении профессиональных задач. При этом внимание руководителя перемещается с контроля за деятельностью каждого конкретного сотрудника на координацию внутригрупповых взаимодействий сотрудников.

Таким образом, основные задачи руководителя на этом этапе заключаются в обеспечении возможности подчинённых самостоятельно и на прямую взаимодействовать друг с другом. А также в осуществлении контроля за общегрупповой деятельностью.

Стадия 3. Опытная команда. На этой стадии, по мере того как члены команды приобретают опыт профессионального внутригруппового командного взаимодействия, руководитель уже не испытывает необходимость координировать деятельность сотрудников и позволяет членам команды самим координировать общегрупповую деятельность. Он затрачивает все меньше времени на отслеживание повседневной деятельности сотрудников, соответственно, у него высвобождается больше времени на получение дополнительных внешних ресурсов для команды и управления внешними отношениями группы.

Таким образом, основными задачами руководителя на этом этапе являются осуществление контроля за эффективностью деятельности команды и управление взаимоотношениями с внешними инстанциями.

Стадия 4. Зрелая команда. На этой заключительной стадии формирования команды (но не формирования профессионализма руководителя) она несёт полную ответственность за свою работу. По сути, руководитель в его привычной роли исчезает для её членов. Они сами решают большинство профессиональных и административных вопросов, самостоятельно планируют свою работу, распределяют роли и обязанности, преодолевают технические и прочие трудности при минимальном вмешательстве извне.

На этом этапе руководитель получает возможность перейти на управленческий уровень. Он координирует взаимодействие различных команд и распределяет ресурсы между ними. По запросу команды руководитель может либо оказывать ей непосредственное содействие (в этом случае команда переходит на предыдущую стадию), либо привлекает для этого внешние источники.[9]

«Идеальный лидер сливается с легендой. О нём известно только одно: что он есть!»

Глава 3. Лидерство на практике

Как стать эффективным лидером

Организации нуждаются в эффективных лидерах. Для того чтобы стать им, необходимо пройти соответствующие тренинги и понять, что иногда, чтобы быть эффективным лидером, надо перестать руководить. Предлагаю подробнее обсудить оба этих момента.

Прежде всего, признаем очевидное. Некоторые люди не обладают всем, что необходимо для того, чтобы стать лидером. Так, например, существуют весьма веские свидетельства, что тренинги для руководителей, как правило, более полезны для любителей с высокой самооценкой, чем для тех, у кого она занижена. Люди этого склада отличаются большей гибкостью и легче изменяют своё поведение в зависимости от конкретной ситуации. Кроме того, люди с высоким уровнем мотивации к руководству другими людьми также более восприимчивы к программам тренингов, направленных на развитие лидерских навыков.

А чему может научиться человек из того, сто поможет ему стать более эффективным лидером? Судя по всему, будет излишне оптимистично утверждать, что человека можно научить создавать виденье, однако научить реализовать виденье действительно возможно. Людей можно научить добиваться от окружающих «понимание того, какие темы и идеи наиболее важны для создания эффективного виденья». Мы можем также обучиться таким навыкам, как формирование доверия и наставничество. Далее, лидер может приобрести навыки ситуативного анализа, т. е. узнать, как следует оценивать ситуации, как модифицировать их с тем, чтобы они лучше подходили к его стилю руководства, и как выбирать стиль поведения, наиболее подходящий к той или иной ситуации.

Крайне ошибочно убеждение в том, что тот или иной стиль руководства будет оставаться эффективным независимо от ситуации. Более того, в некоторых условиях качество руководства вообще не имеет значения! Данные многочисленных исследований подтверждают в современной рабочей среде значение личностных, рабочих и организационных переменных, которые могут действовать как «заменители (субституты) руководства», отрицая при этом тезис о неизменном влиянии лидера.

Например, некоторые характеристики подчинённых, такие как опыт, уровень подготовки, узкая профессиональная ориентация или стремление к независимости, способны в немалой мере нейтрализовать влияние руководителя. Они могут заменить потребность подчинённых в его поддержке, а также в его способности структурировать и снижать неопределённость рабочих заданий. Точно так же рутинные и однообразные рабочие задания или задания, которые изначально, по своим внутренним свойствам, удовлетворяют работника, тоже уменьшают потребность в качественном и эффективном руководстве. Нередко такие особенности организационной структуры, как чётко сформулированные цели, жёсткие правила и процедуры и согласованная работа групп, вполне эффективно заменяют функции формального руководства.

Осуществление лидерских полномочий на примере компаний Remington и General Electronic

В этом разделе мы рассмотрим как ведут себя лидеры на практике, как они осуществляют свою работу, свои функции.

Хотя Remington products была частью холдинга международного конгломерата Sperry Rand, её возглавлял основатель корпорации. В 1967 году её первый владелец ушёл на покой и его место занял инженер, страстно увлекавшийся разработкой новых продуктов. На протяжении следующих двенадцати лет он направлял все усилия компании на креативный дизайн продукции. Модели изменялись каждые полгода, причём зачастую настолько незначительно, что потребители этого не замечали. Но даже в этом случае выход каждой новой модели означал отказ компании от предыдущей. Розничные торговцы не хотели иметь запасы электробритв Remington, поскольку модели постоянно устаревали. Положение компании на рынке начало ослабевать, что продолжалось несколько лет.

В 1979 году Виктор Киам выкупил Remington у Sperry Rand. Он решил, что компанию надо сохранить, после того как жена подарила ему бритву Remington. Став владельцем фирмы, Киам кардинально изменил её деятельность. Первым делом он создал группу из менеджеров других компаний, в которых работал до этого, и уволил большинство прежних руководителей Remington. Затем он провёл сокращение и уволил трёх из четырёх производственных менеджеров и большинство инженеров фирмы.

Нацелив компанию на «скорость и эффективность», Киам сосредоточил внимание на моральном духе коллектива. Многие сотрудники, которых Киам не хотел увольнять, ушли из компании, не выдержав стресса, связанного с резкими переменами. Чтобы остановить эту опасную тенденцию, сотрудников ознакомили с планами дальнейшего развития фирмы и все работники были включены в программу стимулирования.

Обеспечив некоторую стабильность, Киам вновь сосредоточил внимание на самой бритве. От хромированных деталей и украшений, увеличивающих вес, не улучшавших работу бритвы, отказались. Благодаря упрощённому дизайну продукт стал дешевле, от чего выиграли потребители. Розничных торговцев заверили, что ассортимент будет стабильным, а их заказы будут выполняться в течение суток. Встать компании на путь восстановления помогли и другие нововведения в области маркетинга, например, термоусадочная упаковка и гарантия возврата денег.[11]

На примере компании Remington мы можем сделать следующие выводы. Бывший руководитель компании не был эффективным руководителем, смотрящим в будущее. Он был зациклен на креативном дизайне упаковки, не задумываясь о совершенствовании самой электробритвы. Он не мог эффективно выполнять функции лидера. Задачи, которые он ставил, были не перспективными, а значит, и в прогнозировании он не преуспел. Он фактически растерял всех клиентов, развалил компанию.

Когда компанию возглавил Виктор Киам, он понял, что нужно кардинально изменить деятельность фирмы. Он показал себя как руководителя, сосредоточенного на работе. Но в тот момент это было оправдано. Ему пришлось снова завоёвывать симпатии покупателей. Он уволил не пригодных работников, улучшил технологию, усовершенствовал упаковку, с трудом, но завоевал симпатии работников. Он фактически спас фирму от банкротства. В дальнейшем, я думаю, ему надо будет строить работу, ориентированную на человека. Мне кажется, что, если он будет продолжать в том же духе, то станет лидером этой компании. А с таким лидером продукция этой компании будет пользоваться спросом ещё долгое время.

Председатель совета директоров GE Джек Уэлч тратит треть своего времени на официальное и неофициальное обучение подчинённых и заботу об их профессиональном развитии. Как минимум два раза в месяц он проводит групповые занятия в учебном центре GE в Кротонвилле. На них он предлагает слушателям для решения реальные проблемы, с которыми сталкивается GE, вопросы типа «Что бы вы сделали, если бы вас завтра назначили руководителем GE?». На ежеквартальных заседаниях исполнительного совета GE он заставляет начальников тринадцати бизнес-подразделений компании и руководящий состав старшего звена расширять свой кругозор и работать над проблемами, выходящими за рамки их подразделений. Помимо того, он ездит по миру, встречается с работниками компании, берёт на заметку наиболее ценный опыт, делится им с другими и побуждает людей самостоятельно искать решения своих проблем.

Стремление учить других, а не командовать ими, приводит к тому, что слушатели предлагают решения, отличающиеся от тех, которые есть у наставника. Но это лишь одна из положительных сторон процесса, потому что как только люди приобретают способность оценивать проблемы и пути их решения, они начинают отыскивать оптимальные решения. Разумеется, для этого им необходимо снять шторы с глаз и разума, искать и быть открытыми для остроумных идей, зарождающихся вокруг них. Таким образом, для эффективного руководства в пределах организации требуется, чтобы её сотрудники обладали не только умением преподавать, учиться и оценивать, но также и открытостью для поиска и восприятия чужого опыта.

Современные организации поставлены в сложные условия. В этих условиях на первый план выходит работа лидера. Современный лидер должен быть в центре внимания организации, должен вдохновлять сотрудников на достижение общей цели. Лидеру необходимо освоить науку создания единого целого из множества талантливых и амбициозных личностей, работающих в компании. Лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и уметь наладить эффективные коммуникации.

Существует ряд общих личностных качеств, свойственных большинству лидеров:

— постановка задачи (должна быть чёткой, конкретной, ограниченной по времени выполнения, реалистичной, перспективной);

— планирование (поиск альтернативных способов выполнения поставленных задач);

— инструктаж (создание подлежащей атмосферы, поддержание организационной работы, знакомство с членами организации);

— контроль (контроль действий, которые должны и не должны совершать члены организации, контроль выполнения заданий);

— оценка (последствий, эффективности выполнения заданий);

— мотивация (собственная, работников, целей, вознаграждений за труд, признания заслуг);

— организация (организация всех аспектов работы коллектива);

— личный пример (вдохновление других, поведение).

Для эффективного использования лидерской роли требуется специальные навыки и качества, которые называются компетенциями:

— знание себя (способность различать и интерпретировать собственные настроения, эмоции, порывы, а также их влияние на других людей);

— саморегулирование (способность думать, контролировать и направлять свои импульсы и порывы);

— мотивация (страсть к работе);

— эмпатия (способность понимать эмоциональное состояние других и взаимодействовать с ними с учётом их чувственных реакций);

— социальный навык (умение находить общий язык, устанавливать и поддерживать отношения с людьми).

Выделяют восемь ступеней развития любого первого руководителя, отмечая, что переход с одной ступени на другую сопровождается изменением его роли в фирме. Каждый раз руководитель освобождается от необходимости выполнять определённую организационную и управленческую работу, переложив её на плечи нижестоящего руководителя.

Организации нуждаются в эффективных лидерах. Для того, чтобы стать им, необходимо пройти соответствующие тренинги и понять, что иногда, чтобы быть эффективным лидером, надо перестать руководить

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Базовые качества успешного лидера. Сравнительный анализ руководителя и лидера организации. Основные управленческие теории. Социально-психологический портрет лидера коммерческой организации ООО «Тесляр». Результаты опроса сотрудников о роли лидера.

дипломная работа [1,2 M], добавлен 16.06.2017

Работа руководителя. Формальное и неформальное лидерство. Ситуационная теория. Позитивная направленность лидера. Устранение негативного лидера. Управленческие роли. Решетка менеджмента. Стили управления и их характеристика. Деловые качества персонала.

контрольная работа [569,4 K], добавлен 06.11.2008

Образование, развитие, структура и формы команд. Влияние команды на мнения и поведение составляющих ее людей. Факторы, определяющие эффективность команды. Особенности структуры власти и лидера команды. Типы коммуникативных сетей. Шкала Лейкерта.

реферат [479,9 K], добавлен 19.12.2008

Цели, содержание работы и функции менеджера в организации деятельности ресторана, его личные и деловые качества. Оценка методов принятия решений, мотивации сотрудников, контроля и воздействия на подчиненных. Авторитет руководителя как лидера в коллективе.

курсовая работа [691,9 K], добавлен 14.02.2014

Основные условия успешной деятельности организации, роль руководителя как лидера в системе формальных отношений. Функции и характеристики эффективного управления: принципы системного руководства; специфика требований и средств в зависимости от уровня.

курсовая работа [740,6 K], добавлен 03.02.2011

Основные характеристики и признаки команды. Закономерности формирования команды. Формирование группового поведения в организации. Основные типы команд. Составляющие процесса командообразования. Основные требования к команде. Роль руководителя и лидера.

презентация [192,4 K], добавлен 31.03.2017

Сущность и основные характеристики личности руководителя: биография, способности, личностные качества, образование, пол. Уверенность в себе, креативность, стремление к достижениям, предприимчивость и общительность как неотъемлемые качества любого лидера.

презентация [403,9 K], добавлен 25.06.2011

Источник