какие функции управления называют общими
Общие функции менеджмента и их особенности
Определение и классификация общих функций менеджмента
Общие функции управления – это деятельность в сфере управления, либо виды управленческой деятельности, благодаря которым управляющая подсистема может воздействовать на управляемые подсистемы с целью достижения определенных результатов.
В функциях управления отражаются такие элементы, как содержание управленческого процесса, виды управленческой деятельности, а также суммарное число обязанностей управляющих подсистем (субъектов управления).
В качестве конечного результата управления выступает выработка управленческих воздействий, среди которых приказы и команды, направленные на достижение поставленных целей.
Каждая отдельная функция менеджмента представляет собой область работы конкретного процесса управления. За счет управленческих функций обеспечивается управление организацией, определяется структура и закрепляется горизонтальное и вертикальное распределение обязанностей, ответственности и прав. Благодаря функциям управления становится возможным совершенствование управленческого процесса, что отражено на рисунке, представленном ниже: 
В число общих функций менеджмента принято относить такие категории, как:
Данные функции принято реализовывать на всех управленческих уровнях (нижний, средний и высший), а также во всех сферах деятельности предприятия. Сущность этих функций, а также сложность реализации управления на каждом уровне определена конкретными списками задач, а также их объемом и спецификой.
В качестве свойств общих функций менеджмента можно выделить полноту содержания, устойчивость структуры, системность и универсальность использования в различных областях деятельности. Важнейшей особенностью этих элементов является то, что каждая общая функция менеджмента выступает в качестве отдельного процесса управления по разработке методов активации, а также средств воздействия на персонал и его работу с целью достижения общих результатов социально-экономических систем.
В общих функциях отражены основные стадии управленческого процесса в деятельности организации.
Особенности и характеристика общих функций управления
Так, представляется уместным выделение следующих особенностей общих функций управления:
Планирование – это целенаправленный процесс, который состоит из трех этапов: постановка целей, формирование миссии, а также, составление на этой основе планов (текущих, среднесрочных и стратегических).
Планирование – это совокупность действий, которые предпринимаются с целью оптимального достижения организацией собственных целей. Осуществление стратегического плана охватывает политику и тактику фирмы.
Фактически, в каждом плане должно отражаться три вопроса: что предпринимать? Как предпринимать? Кто будет это реализовывать?
Для того, чтобы связать между собой текущие, среднесрочные и стратегические планы необходимо вырабатывать политику фирмы, которая является общим руководством для принятия решений и деятельности, которая облегчает процесс достижения целей.
Политика включает в себе разработку правил с последующим их соблюдением. Правила позволяют точно определять порядок действий в конкретных ситуациях.
Организация – это процесс работы, либо вида деятельности, осуществляемых с целью достижения поставленных планов.
В процессе организации важно учитывать наличие ответственности и полномочий, совместно с возможностью их последующего делегирования.
Полномочиями является право менеджера на использование определенных ресурсов предприятия, совместно с направлением усилий некоторых ее работников на реализацию определенных задач.
Ответственность – это обязательство выполнения поставленных задач, а также несение наказания за неправильное их решение.
Делегирование предполагает передачу собственных полномочий лицам, которые принимают на себя ответственность за реализацию некоторых задач. Полномочия делегируются не конкретному человеку, а должности. Однако в практической деятельности, некоторые руководители не хотят делегировать собственные полномочия полагая, что только они могут выполнить свою работу хорошо, либо не доверяя своим работникам, либо боясь рисков.
Выстраивание организации является важным аспектом организационной деятельности, что предполагает создание управленческого звена, который в максимальной степени будет соответствовать стратегическим планам компании, а также сможет обеспечивать ее эффективное взаимодействие с окружающей средой и достигать намеченных целей.
Процесс построения организации предполагает разделение управленческого труда на общий, частный и единичный. Для общего разделения управленческого труда предполагается его распределение между подразделениями, сферами и крупными отраслями общественного производства.
Всю работу на предприятии выполняют работники, исходя из чего, значимым аспектом в функциях организации является распределение того, кто из работников должен отвечать за конкретные виды задач, которые существуют в рамках организации, совместно с реализацией функций управления.
Руководитель занимается подбором людей, которые будут выполнять конкретные обязанности, делегируя конкретным людям полномочия и задания, либо права на использование ресурсов предприятия. Люди, которым были делегированы полномочия принимают на себя ответственность за успешность выполнения собственных обязанностей. Действуя таким образом, эти люди дают согласие на то, чтобы быть подчиненными в отношениях с руководителем.
Делегирование является средством, благодаря которому руководитель может осуществлять выполнение работы благодаря другим лицам.
Координация выступает в качестве процесса согласования воздействия внешней и внутренней среды с порядком выполнения поставленных задач. Важнейшей целью координации является достижение согласованности между всеми звеньями организации в работе, что возможно благодаря установлению рациональной коммуникации (связей) между ними.
У этих связей могут быть определенные особенности, поскольку они зависят от координируемых процессов. Исходя из этого, для того, чтобы выполнить эти функции, возможно использование определенных документальных источников (докладных, отчетов, аналитических материалов), а также результатов обсуждения возникающих проблем на собраниях и совещаниях, в процессе диалога.
В этом процессе важное значение отводится техническим средствам связи, которые способствуют быстрому реагированию на отклонения в нормальном процессе работы на предприятии.
Благодаря этим, и иным формам связи происходит установление взаимодействия между организационными подсистемами, а также обеспечивается согласование и единство всех стадий управленческого процесса (организации, планирования, контроля и мотивации), маневрирование ресурсами.
Мотивация – это процесс побуждения других и себя к выполнению действий, необходимых для достижения целей организации. Процесс мотивации нуждается в четком представлении о потребностях и о вознаграждении.
В этом смысле, в качестве потребности выступает физическое или психологические ощущение человеком нехватки чего-либо, а в качестве вознаграждения – все объекты, которые человек считает для себя ценными.
Разработка системы мотивации работников должна проводиться менеджером в соответствии с пониманием конкретных потребностей своих подчиненных.
Контроль – это процесс измерения полученных результатов и обеспечения сбора информации, совместно с определением качества выполняемой работы.
Контроль за выполнением определенных действий начинается на этапе момента постановки целей и формулирования перед исполнителями задач. Контроль включает в себя сопоставление достигнутых результатов с намеченными целями, а также выполнение необходимых корректировок в тех случаях, если результатов не удалось достигнуть.
Планы и программы сами по себе выступают в качестве отражения желаемой ситуации, однако в процессе ее достижения в окружающей среде, и в самой системе управления происходят изменения, которые могли не быть запланированными в процессе формирования программ и планов.
В ситуации изменения законов, трансформации системы ценностей, создания новых технологий, для того, чтобы адекватным образом реагировать на эти изменения, предприятию необходимы механизмы оценки влияния этих перемен на объекты управления. Именно этот механизм и принято называть контролем.
Какие функции управления называют общими
Рисунок 3. Принципиальная схема процесса контроля.
Процесс контроля начинается с установления целей. Затем следует стадия выработки стандартов, оценочных показателей и размеров допустимых отклонений. Далее выработанные стандарты доводятся до сотрудников и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей со стандартами процесс контроля разветвляется: либо значимые отклонения отсутствуют, и тогда на этом заканчивается данный цикл контроля, либо зафиксированы значимые отклонения. В случае если в процессе измерения происходит отклонение от стандартов, то процесс контроля опять ветвится. Далее либо производятся корректирующие воздействия и устраняются отклонения, либо пересматриваются стандарты. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь.
КАКОВ ОСНОВНОЙ ПРИЗНАК КОНТРОЛЯ КАК ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ?
Коренным признаком контроля, выделяющим его среди других функций менеджмента, является активное использование обратной связи. Именно обратная связь оказывает существенное воздействие на элементы и процессы всего цикла управления.
ЧТО ВКЛЮЧАЕТ В СЕБЯ ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ?
Организация контроля включает в себя определение его субъектов, обоснование целей и задач, разработку соответствующих методов и технологий контроля, а также научное и кадровое сопровождение.
ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЮТ СОБОЙ ОБЪЕКТЫ И СУБЪЕКТЫ КОНТРОЛЯ?
ОБЪЕКТАМИ КОНТРОЛЯ в организациях могут быть организация в целом, се подразделения, отдельные процессы или проекты, отдельные сотрудники.
В общественных системах СУБЪЕКТАМИ КОНТРОЛЯ являются органы власти, граждане страны, их ассоциации и союзы.
КАКОВЫ МЕТОДЫ И ВИДЫ КОНТРОЛЯ?
После принятия любого управленческого решения (плана, программы, какого-либо стандарта, норматива и т.п.) контрольная деятельность становится органической частью общей системы менеджмента данной организации. Методы и виды контроля разнообразны и зависят от предмета, целей, задач и области менеджмента, а также от того, какая деятельность (прошлая, настоящая, будущая) становится предметом контроля.
ЧТО ТАКОЕ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ?
ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ позволяет принципиально решать вопрос о целесообразности каких-либо действий в будущем. Предварительный контроль, образно говоря, напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля осуществляются незаметно вместе с другими функциями управления. Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным его средством является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.
В КАКИХ ОБЛАСТЯХ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ?
В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ, МАТЕРИАЛЬНЫХ и ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСАХ.
КАК ДОСТИГАЕТСЯ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ В ОБЛАСТИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ?
В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации.
КАК ПРОВОДИТСЯ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ В ОБЛАСТИ МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ?
В области материальных ресурсов проводится предварительный контроль, например, за качеством сырья.
КАК ПРОВОДИТСЯ ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ В ОБЛАСТИ ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ?
В области финансовых ресурсов объектом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопросы: когда? сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации?
В процессе предварительного контроля можно предвидеть и выявить отклонения от стандартов в различные моменты деятельности организации.
КАКИЕ ВИДЫ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ МОЖНО ВЫДЕЛИТЬ?
ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ бывает двух видов:
ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ДИАГНОСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ?
ДИАГНОСТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ включает в себя такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и другие, указывающие на то, что в организации не все в порядке.
ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ТЕРАПЕВТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ?
ТЕРАПЕВТИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять соответствующие меры для исправления положения.
С КАКИМИ ЦЕЛЯМИ ПРОВОДИТСЯ ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ?
НАПРАВЛЯЮЩИЙ (ТЕКУЩИЙ) КОНТРОЛЬ проводится в целях поддержания устойчивости проводимых работ от их начала и до получения планируемых результатов.
КОГДА ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ?
Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего объектом контроля является деятельность сотрудников, а сам он — прерогативой их непосредственного начальника. Текущий контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы контроля следят за отклонениями от намеченных планов, вносят коррективы для достижения поставленных целей.
С КАКОЙ ЦЕЛЬЮ ПРОВОДИТСЯ ФИЛЬТРУЮЩИЙ КОНТРОЛЬ?
ФИЛЬТРУЮЩИЙ КОНТРОЛЬ имеет целью окончательное решение вопроса о продолжении какого-либо действия, например вступления международного соглашения в действие после его ратификации законодательным органом страны.
С КАКИМИ ЦЕЛЯМИ ПРОВОДИТСЯ ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ?
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ осуществляется для предотвращения ошибок в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем контроле — в процессе ее выполнения).
КОГДА ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ?
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ проводится после завершения работ и дает представление об общих результатах в сопоставлении с запланированными. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, но его результат имеет большое значение: во-первых, он дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.
КАКИЕ ЭТАПЫ РАЗЛИЧАЮТСЯ В ПРОЦЕДУРЕ КОНТРОЛЯ?
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.
1. Этап А — УСТАНОВЛЕНИЕ СТАНДАРТОВ.
ЧТО ПОНИМАЕТСЯ ПОД СТАНДАРТАМИ?
Стандарты — это конкретные цели, процесс в отношении которых поддается измерению. Данные цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На этом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точно определяет, что должно быть получено для достижения поставленных целей.
2. Этап Б — СОПОСТАВЛЕНИЕ ДОСТИГНУТЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ С УСТАНОВЛЕННЫМИ СТАНДАРТАМИ.
На данном этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты работы соответствуют его ожиданиям. При этом ему нужно принять еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
3. Этап В — ПРИНЯТИЕ НЕОБХОДИМЫХ КОРРЕКТИРУЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ.
Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим, поэтому решение о том, какой метод контроля применить, требует тщательной проработки. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учитывать ряд факторов и необходимо дать ответы на следующие вопросы.
— Понимают ли сотрудники цели фирмы?
— Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?
— Предоставляет ли действующая система контроля менеджерам необходимую информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?
Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления фирмой. На практике вообще не существует такого конечного пункта, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.
Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня (линейные менеджеры) — больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров всех уровней оценивают по двум основным критериям: результативности (то есть возможности достичь желаемого результата) и эффективности (то есть возможности достичь результата с наименьшими затратами).
В настоящее время особое внимание уделяется методам непрерывного контроля, что позволяет получать своевременную обратную связь в виде информации, непосредственно характеризующей конечные результаты организации и в целом качество ее менеджмента. К этому виду контроля относится отслеживание изменений политической, экономической и социальной ситуации в стране, регионах, городах и районах, в поведении сотрудников и т.п.
НА ЧЕМ ОСНОВАНА ТРАДИЦИОННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ В ОРГАНИЗАЦИИ?
Традиционная организация контроля, особенно в производственных структурах, основывается на показателях эффективности различных видов деятельности и их соответствии принятым ранее критериям, показателям и индикаторам.
Актуальными направлениями развития практики в сфере контроля все более становятся усиление адаптивности контроля к изменениям во внешней и внутренней среде, переориентация целей и нормативов с промежуточных процессов и этапов на получение высоких конечных результатов.
При этом во внешней среде организаций наиболее значимыми становятся нарастающие вызовы в условиях глобализации, интернационализации и регионализации экономики, обусловленных ими социальных, научно-технических, экологических и организационных процессов. Ответом на приведенные выше вызовы может служить эффективный контроль над соблюдением международных норм и требований к использованию всех видов ресурсов, применение международных стандартов, в том числе стандартов качества ИСО в системах менеджмента.
ПОЧЕМУ ВО ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЕ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАТРУДНЕН КОНТРОЛЬ МЕТОДАМИ ПРЯМОГО НАБЛЮДЕНИЯ?
Во внутренней среде организаций сохраняются, а в отдельных случаях нарастают, непредсказуемость и затрудненность контроля методами прямого (непосредственного) наблюдения. Основными причинами этого являются:
— многократно возросшее число субъектов экономической и социальной деятельности;
— высокая доля экономического оборота, продолжительное время находящегося «в тени»;
— сознательное сокрытие части информации, особенно в негосударственном секторе, об объемах производства и услуг, затратах и доходах и т.п.
В результате этих и подобного рода причин все чаще приходится принимать управленческие решения на основе «слабых сигналов», что требует немалых интеллектуальных и организационных затрат и чревато ошибками и просчетами.
КАК МОЖНО РАСШИРИТЬ КОНТРОЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ?
В этих условиях расширяются контрольные функции посредством системы самоконтроля, увеличивается «наукоемкость» контроля, что сопряжено со специальной подготовкой кадров, созданием специализированных центров аудита.
В последнее время расширились разработка и использование «новых поколений» систем контроля, в том числе автоматических способов подготовки решений и контроля их выполнения, основанных на использовании современных информационных технологий.
В перспективе потребуются особые меры по контролю (мониторингу и бенчмаркингу) в сфере наращивания и эффективного использования интеллектуального и инновационного потенциалов организаций.
КАКИМ ОБРАЗОМ ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЯЮТСЯ КОНТРОЛЬНЫЕ ФУНКЦИИ?
— верхними звеньями управления;
— сторонними организациями, специализирующимися на функциях контроля;
— низовыми звеньями управления.
1. Процесс управления чаще всего представляют в виде совокупности функций – этапов управления. Основными функциями менеджмента являются:
планирование, организация, мотивация, контроль.
2. Прогнозирование – деятельность по научно-обоснованному предвидению будущего состояния объекта управления.
Можно получить следующую общую классификацию моделей и методов прогнозирования.
МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ можно разбить на две группы:
1 группа. ФОРМАЛИЗОВАННЫЕ МЕТОДЫ (имеют дело с математическими моделями);
2 группа. ИНТУИТИВНЫЕ МЕТОДЫ (имеют дело с суждениями, экспертными оценками).
МОДЕЛИ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ можно разбить на две группы:
1 группа. МОДЕЛИ ПРЕДМЕТНОЙ ОБЛАСТИ (для их построения используются законы предметной области: термодинамика, механика, математический анализ, дифференциальные уравнения и т.д.);
2 группа. МОДЕЛИ ВРЕМЕННЫХ РЯДОВ (ищут зависимости внутри самого процесса)
Модели временных рядов можно разделить на следующие подгруппы:
1) СТАТИСТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ (к ним относятся: регрессия, авторегрессия, экспоненциальное сглаживание и т.д.)
2) СТРУКТУРНЫЕ МОДЕЛИ (к ним относятся: нейронные сети, цепи Маркова, классификационные деревья, т.д.).
3. Планирование – деятельность по определению целей и задач управления и средств, использованных при этом. Цель планирования — организационная, экономическая и иная деятельность, направленная на сознательное поддержание пропорционального и эффективного использования ресурсов.
4. План — это сложная социально-экономическая модель будущего состояния организации. Процесс планирования осуществляется соответственно уровнем иерархии организации. Для высшего уровня управления организаций характерно стратегическое планирование — взгляд на долгосрочную перспективу основополагающих элементов организаций; оценка тенденций внешнего окружения организации, оценка вероятного поведения конкурентов. Главная задача стратегического планирования — определение положения организации в своей рыночной нише на перспективу. Средний уровень управления организацией характеризуется тактическим планированием, то есть определением промежуточных целей и задач на пути достижения стратегических целей и задач. Для нижнего уровня управления организацией характерно оперативное планирование, предполагающее разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на производственный процесс.
4. Организация – функция управления, направленная на упорядочивание процесса и структуры управления.
5. Мотивация – побуждение себя и других членов коллектива к деятельности для достижения, как личностных целей, так и целей организации.
6. Контроль — это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с плановыми показателями.
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
[1] Гапоненко А. Л., Савельева М.В. Теория управления : учебник и практикум для академического бакалавриата. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство «Юрайт», 2017. — 336 с. — Серия : Бакалавр. Академический курс.
[2] Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие для обучающихся (для укрупненной группы специальностей 080000/38.00.00 «Экономика и управление»). — М. : Издательство Московского гуманитарного университета, 2014. — 412 с.
с англ. — 3-е изд. — М.: Вильямс, 2006. — 800 с.
[5] Симагина О.В., Матюнин В.М. Теория управления: учебное пособие, СИУ – филиал РАНХиГС— Новосибирск : изд-во СибАГС, 2014.— 135 с.
Discovered
О финансах и не только…
Функции управления
Слово «функция» в переводе с латинского языка означает «совершение», «исполнение».
Деятельность менеджеров можно представить как непрерывный процесс выполнения управленческих функций.
Функции управления — специализированные виды управленческой деятельности; обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять управляющее воздействие.
Любая функция управления включает в себя сбор информации, ее преобразование, выработку решения, придание ему формы и доведение до исполнителей.
По виду и направленности деятельности различают общие и конкретные функции управления.
Функции управления
Общие функции управления
Общие (основные) функции управления:
Функция планирования состоит в определении целей организации и выработке мер по их достижению. Это действия, с помощью которых руководство придает единое направление усилиям всех членов организации.
Функция организации деятельности состоит в создании структуры управления предприятием, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении их полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления.
Функция координирования направлена на достижение согласованности и гармоничности в совместной деятельности всех элементов (направлений деятельности, подразделений, служб, отделов, подсистем) предприятия. Функцию координирования совместной деятельности можно назвать «настройкой системы».
Функция регулирования обеспечивает выполнение текущих мероприятий, связанных с устранением отклонений от заданного режима работы организационной системы. Применяется в процессе оперативного управления совместной деятельностью людей путем диспетчеризации на основе контроля и анализа этой деятельности.
Функция мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной добросовестной деятельности для достижения целей организации. Направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждения за выполненную работу, использование различных систем оплаты труда.
Функция контроля состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными, выявлении отклонений. Наиболее тесно связана с функцией планирования, поскольку контролирует движение организации к поставленным целям.
Функция учета деятельности реализуется для получения всесторонней информации о состоянии деятельности (производственной, коммерческой, финансовой и др.). Состоит в измерении, регистрации и группировке данных, характеризующих объект управления. Различают учет бухгалтерский, оперативный и статистический.
Функция анализа деятельности состоит в комплексном изучении деятельности предприятия с помощью аналитических и экономико-математических методов в целях объективной ее оценки, определения узких мест в развитии организации и возможных путей улучшения сложившегося положения. Важная задача анализа — установить степень выживаемости фирмы, ее способности противостоять внешним и внутренним дестабилизирующим факторам.
Функция принятия решений. Решение — это выбор, который должен сделать руководитель для выполнения должностных обязанностей. С помощью управленческих решений реализуются все перечисленные функции управления.
Конкретные функции управления
Под конкретными (специфическими) функциями управления понимают результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации. Конкретные функции воздействуют не на все производство, а на его определенные стороны или части.
Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства. Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием).
Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции: планирование, организацию, регулирование, мотивацию, контроль, анализ и т.д.
Таблица. Содержание специальных функций управления
Название специальной функции