какие решения подразделяются на запрограммированные и незапрограммированные ответ

5. Управленческие решения: запрограммированные, незапрограммированные, интуитивные, на основе суждений, рациональные.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Запрограммированные решения характеризуются следующим:

• повторяются и четко определены; • в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой; • имеется полная информация по текущим показателям; • проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности; • альтернативы легко определяются и имеется большая вероятность успеха.

В организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

• новые, слабо определены и нет системы их решения; • нет достаточной информации о проблеме; • нет четких критериев эффективности решения; • альтернативы решений не ясны; • существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий; • обычно возможно разработать немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация подразделений организации или системы премирования.

Важные организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:

• обычно не принимаются единолично одним управляющим; • включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица; • включают большой объем информации, который не вписывается в границы компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров; • подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций.

Решения, основанные на суждениях.

Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать — программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Источник

Запрограммированные и незапрограммированные управленческие решения.

Решения, принимаемые руководителем, в процессе выполнения им своих должностных обязанностей называются организационными. Цель организационного решения – это обеспечение движений к поставленным задачам.
Организационные решения делятся на:

Запрограммированные решения –это результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Обычно число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование является важнейшим вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Экономится время, так как подчиненным нет нужды разрабатывать новую правильную процедуру каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация, повторяющаяся с определенной регулярностью. Необходимо периодически контролировать правильность процедуры принятия решений, чтобы избежать ошибок.
Незапрограммированные решениятребуются в новых ситуациях связанных с неизвестными факторами. К ним относятся решения следующего типа:

На практике немногие управленческие решения являются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Чаще всего решения оказываются между этими вариантами.

Запрограммированное решение является результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, количество возможных вариантов в этих случаях ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах ограниченного числа альтернатив, заданных организацией. В основе запрограммированных решений лежат типовые ( запрограммированные) процедуры применения определенных действий по разрешению проблем, имевших место в практике организации или менеджера, принимающего решение. Важным условием при формировании запрограммированного решения является степень структуризации конкретной проблемы, с которой связано это решение. Для четко структурированной проблемы могут быть применены стандартные процедуры соответствующих модулей их разрешения. Менеджеру не приходится затрачивать усилия и средства на разработку процесса ее решения. [1]

Запрограммированные решения принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Запрограммированные решения могут быть простыми, принимаемыми с ходу, и сложными, требующими тщательной проработки. Примерами запрограммированных решений могут служить решение о покупке материалов, решение об уровне зарплаты для нового сотрудника и др. Соответственно и система контроллинга ориентируется на стандартизацию, унификацию исходной информации и критериев принятия запрограммированных решений, разработку единых процедур, четко описывающих действия в подобных ситуациях. [2]

Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. [3]

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. [4]

Организационные решения могут быть двух типов: запрограммированные решения и запрограммированные решения. [5]

В организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. [6]

Организационные решения могут быть двух типов: запрограммированные решения и запрограммированные решения. [7]

В принципе, основные преимущества новой технологии переработки информации сказываются там, где приходится выполнять повторяющиеся задачи, предусматривающие запрограммированные решения, либо задачи с большим объемом чисто механического труда. Такие задачи составляют до удивления большую часть работы, которую многие люди считают творческой или оригинальной. Компьютерная техника позволяет легко ускорить почти любой творческий процесс. А когда люди овладевают компьютерной техникой обработки текстов, они часто обнаруживают, что это способствует и развитию творчества, поскольку значительно облегчается перебор различных вариантов. [8]

Запрограммированные решения принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Запрограммированные решения могут быть простыми, принимаемыми с ходу, и сложными, требующими тщательной проработки. Примерами запрограммированных решений могут служить решение о покупке материалов, решение об уровне зарплаты для нового сотрудника и др. Соответственно и система контроллинга ориентируется на стандартизацию, унификацию исходной информации и критериев принятия запрограммированных решений, разработку единых процедур, четко описывающих действия в подобных ситуациях. [10]

Незапрограммированные решения принимают в нестандартных, слабо структурированных ситуациях для решения новых, необычных проблем. Примерами запрограммированных решений могут быть решение о выработке маркетинговой стратегии предприятия, решение об инвестировании временно свободных финансовых ресурсов и др. Для незапро-граммированных решений не существует и не может существовать готового алгоритма. Поэтому контроллинг здесь имеет исследовательский, творческий характер; исходная информация, предоставляемая системой контроллинга для принятия запрограммированных управленческих решений, а также сами критерии принятия таких решений всегда прежде всего ориентируются на специфику конкретной задачи. [11]

Отмечают запрограммированные и незапрограммированные решения. При запрограммированных решенияхчисло возможных альтернатив ограничено. В отличие от них, незапрограммированные решения обычно находят место в ситуациях, которые можно назвать неопределенными, т.е., неструктурированными. Такие управленческие ситуации связаны с неопределенностью выбора средств достижения целей. [12]

При принятии решения наблюдается несколько подходов. Если проблема хорошо структурирована на основе предметной и статистической информации, то возможно применение заранее запрограммированных решений. Если этого нет, то возможен ситуационный подход, основным моментом которого является диагностика проблемы и перебор ситуаций, позволяющих принять наиболее эффективное решение. Этот тип решений в значительной степени связан с условиями некоторой или полной неопределенности, в которых они принимаются. В данном случае всегда неизбежен элемент субъективности, а значит, и риска. Задачами принятия решений в условиях неопределенности занимается теория игр1 и статистических решений. [13]

Тип принимаемого управленческого решения определяется характером проблемной ситуации. Как отмечалось выше, различают запрограммированные и незапрограммированные решения. Запрограммированные решенияприменяются для типовых проблемных ситуаций и ситуаций, по которым ранее принимались решения. Запрограммированное решение всегда связано с хорошо структурированной проблемой и целями принятия решения. Оно содержит совокупность стандартных процедур и правил, применяемых в тех или иных характерных и типовых ситуациях. Порядок и последовательность применения этих процедур и правил, как правило, определены. Однако всякая новая ситуация имеет свои особенности. Поэтому применение известного ( применявшегося ранее) решения или стандартных процедур всегда требует конкретизации и адаптации в новых условиях и является творческим процессом. [15]

В организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями.Запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета. [1]

Запрограммированные решения принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Запрограммированные решения могут быть простыми, принимаемыми с ходу, и сложными, требующими тщательной проработки. Примерами запрограммированных решений могут служить решение о покупке материалов, решение об уровне зарплаты для нового сотрудника и др. Соответственно и система контроллинга ориентируется на стандартизацию, унификацию исходной информации и критериев принятия запрограммированных решений, разработку единых процедур, четко описывающих действия в подобных ситуациях. [2]

Запрограммированное решение является результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, количество возможных вариантов в этих случаях ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах ограниченного числа альтернатив, заданных организацией. В основе запрограммированных решений лежаттиповые( запрограммированные) процедуры применения определенных действий по разрешению проблем, имевших место в практике организации или менеджера, принимающего решение. Важным условием при формировании запрограммированного решения является степень структуризации конкретной проблемы, с которой связано это решение. Для четко структурированной проблемы могут быть применены стандартные процедуры соответствующих модулей их разрешения. Менеджеру не приходится затрачивать усилия и средства на разработку процесса ее решения. [3]

Какая техника принятия решений является приемлемой. При обсуждении этой проблемы Саймон вводит различия между двумя полярными типами решений: запрограммированными и запрограммированными. Эти понятия не являются взаимно исключающими, но составляют непрерывное множество относительнозапрограммированных решений на одном конце континуума до полностью запрограммированных решений на другом. Поскольку люди способны хозяйствовать интеллектуально во многих новых или сложных ситуациях, то они, скорее всего, действуют недостаточно эффективно. Стоимость применения запрограммированных решений в сферах, где могут быть использованы специальные правила и процедуры, по-видимому, высока, и организация должна стараться запрограммировать как можно больше решений. [5]

Какая техника принятия решений является приемлемой. При обсуждении этой проблемы Саймон вводит различия между двумя полярными типами решений: запрограммированными и запрограммированными. Эти понятия не являются взаимно исключающими, но составляют непрерывное множество относительно запрограммированных решений на одном конце континуума до полностью запрограммированных решений на другом. Поскольку люди способны хозяйствовать интеллектуально во многих новых или сложных ситуациях, то они, скорее всего, действуют недостаточно эффективно. Стоимость применения запрограммированных решений в сферах, где могут быть использованы специальные правила и процедуры, по-видимому, высока, и организация должна стараться запрограммировать как можно больше решений. [6]

Запрограммированные решения принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Запрограммированные решения могут быть простыми, принимаемыми с ходу, и сложными, требующими тщательной проработки. Примерами запрограммированных решений могут служить решение о покупке материалов, решение об уровне зарплаты для нового сотрудника и др. Соответственно и система контроллинга ориентируется на стандартизацию, унификацию исходной информации и критериев принятия запрограммированных решений, разработку единых процедур, четко описывающих действия в подобных ситуациях. [7]

Тип принимаемого управленческого решения определяется характером проблемной ситуации. Как отмечалось выше, различают запрограммированные и незапрограммированные решения. Запрограммированные решения применяются для типовых проблемных ситуаций и ситуаций, по которым ранее принимались решения.Запрограммированное решение всегда связано с хорошо структурированной проблемой и целями принятия решения. Оно содержит совокупность стандартных процедур и правил, применяемых в тех или иных характерных и типовых ситуациях. Порядок и последовательность применения этих процедур и правил, как правило, определены. Однако всякая новая ситуация имеет свои особенности. Поэтому применение известного ( применявшегося ранее) решения или стандартных процедур всегда требует конкретизации и адаптации в новых условиях и является творческим процессом. [8]

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна. [9]

Запрограммированное решение является результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, количество возможных вариантов в этих случаях ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах ограниченного числа альтернатив, заданных организацией. В основе запрограммированных решений лежат типовые ( запрограммированные) процедуры применения определенных действий по разрешению проблем, имевших место в практике организации или менеджера, принимающего решение. Важным условием при формировании запрограммированного решения является степень структуризации конкретной проблемы, с которой связано это решение. Для четко структурированной проблемы могут быть применены стандартные процедуры соответствующих модулей их разрешения. Менеджеру не приходится затрачивать усилия и средства на разработку процесса ее решения. [10]

Какая техника принятия решений является приемлемой. При обсуждении этой проблемы Саймон вводит различия между двумя полярными типами решений: запрограммированными и запрограммированными. Эти понятия не являются взаимно исключающими, но составляют непрерывное множество относительно запрограммированных решений на одном конце континуума до полностью запрограммированных решений на другом. Поскольку люди способны хозяйствовать интеллектуально во многих новых или сложных ситуациях, то они, скорее всего, действуют недостаточно эффективно. Стоимость применения запрограммированных решений в сферах, где могут быть использованы специальные правила и процедуры, по-видимому, высока, и организация должна стараться запрограммировать как можно больше решений. [11]

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. [1]

Незапрограммированное решение требуется в случаях, когда проблемы или способы их разрешения являются новыми ( отсутствует прецедент или опыт), они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными ранее факторами. [3]

Незапрограммированные решения всегда связаны с новыми проблемами и требуют индивидуального подхода. Незапрограм-мированное решение является оригинальным по своей сути и аналогов в прошлом не имеет, хотя не исключено, что такие решения уже имели место при решении совершенно иных проблем. Решение сложных проблем также всегда не запрограммировано и требует индивидуального подхода. В этих случаях хороший эффект дает применение специальных экспертных систем и методов. [4]

Незапрограммированные решения принимают в нестандартных, слабо структурированных ситуациях для решения новых, необычных проблем. Примерами запрограммированных решений могут быть решение о выработке маркетинговой стратегии предприятия, решение об инвестировании временно свободных финансовых ресурсов и др. Для незапро-граммированных решений не существует и не может существовать готового алгоритма. Поэтому контроллинг здесь имеет исследовательский, творческий характер; исходная информация, предоставляемая системой контроллинга для принятия запрограммированных управленческих решений, а также сами критерии принятия таких решений всегда прежде всего ориентируются на специфику конкретной задачи. [5]

При разработке незапрограммированных решений по плохо структурированным проблемам задача организации разработки решения отличается повышенной сложностью. [6]

Отмечают запрограммированные и незапрограммированные решения. При запрограммированных решениях число возможных альтернатив ограничено. В отличие от них, незапрограммированные решения обычно находят место в ситуациях, которые можно назвать неопределенными, т.е., неструктурированными. Такие управленческие ситуации связаны с неопределенностью выбора средств достижения целей. [7]

В сказке порочный круг разорван: Рике сообщает возлюбленной о ее чудесном даре. Незапрограммированное решение принцессы приходит не изнутри, а под внешним воздействием, как это обычно имеет место у автоматов. Для нас же значительно интереснее реальный механизм самоуправляемого решения человека. [8]

Тип принимаемого управленческого решения определяется характером проблемной ситуации. Как отмечалось выше, различают запрограммированные и незапрограммированные решения. Запрограммированные решения применяются для типовых проблемных ситуаций и ситуаций, по которым ранее принимались решения. Запрограммированное решение всегда связано с хорошо структурированной проблемой и целями принятия решения. Оно содержит совокупность стандартных процедур и правил, применяемых в тех или иных характерных и типовых ситуациях. Порядок и последовательность применения этих процедур и правил, как правило, определены. Однако всякая новая ситуация имеет свои особенности. Поэтому применение известного ( применявшегося ранее) решения или стандартных процедур всегда требует конкретизации и адаптации в новых условиях и является творческим процессом. [9]

Отмечают запрограммированные и незапрограммированные решения. При запрограммированных решениях число возможных альтернатив ограничено. В отличие от них, незапрограммированные решения обычно находят место в ситуациях, которые можно назвать неопределенными, т.е., неструктурированными. Такие управленческие ситуации связаны с неопределенностью выбора средств достижения целей. [10]

Степень запрограммированности деятельности влияет на уровень риска. Вагенаар( 1990) утверждает, что большинство несчастных случаев происходит вследствие рутинного поведения, вообще не учитывающего степень риска. Реальная проблема риска возникает на высших уровнях организации, где принимаютсянезапрограммированные решения. В большинстве случаев риску сознательно не подвергаются. Опасные ситуации возникают, как правило, в результате решений, принятых по проблемам, которые непосредственно не связаны с вопросами безопасности труда, однако ненамеренно повлияли на предпосылки безопасного труда. Таким образом, менеджеры и другие лица, принимающие решение на высоком уровне, своими решениями чаще создают условия для возникновения риска, чем рискуют сами. [11]

Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций ( как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора. [12]

Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу запрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций ( как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора. [13]

Источник

Организационные решения запрограммированные и незапрограммированные

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководитель снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшейстепени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления.

НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ.Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как повысить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

13 Процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);

адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);

осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Ключевые моменты стратегического планирования:

стратегия разрабатывается высшим руководством;

стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;

стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;

планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

четкая ориентация на определенный интервал времени;

конкретность и измеримость;

непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

адресность и контролируемость.

14 Функция планирования

координации деятельности между отдельными подразделениями;

координации с внешней средой (рынком);

создания эффективной внутренней структуры;

контроля за деятельностью;

развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

процесс целеполагания (определение системы целей);

процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

корпоративное планирование (для всей компании в целом);

планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);

планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По подфункции (например, для маркетинга):

По временному периоду:

По степени детализации планов:

оперативное или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

Различают три основные формы организации планирования:

Планирование «сверху вниз» основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование «снизу вверх» основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

15 Бизнес-план в управлении организацией

Бизнес план — это документ, дающий развернутое обоснование проекта и возможность всесторонне оценить эффективность принятых решений, планируемых мероприятий, ответить на вопрос, стоит ли вкладывать деньги в данный проект.

показать, что продукт или услуга найдут своего потребителя, установить емкость рынка сбыта и перспективы его развития;

оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, предоставления на рынке работ или услуг;

определить прибыльность будущего производства и показать его эффективность для предприятия (инвестора), для местного, регионального и государственного бюджета.

Основные функции бизнес-плана:

является инструментом, с помощью которого предприниматель может оценить фактические результаты деятельности за определенный период;

может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса в перспективе;

выступает инструментом привлечения новых инвестиций;

является инструментом реализации стратегии предприятия.

Одним из важнейших этапов процесса планирования является составлениебизнес-плана,необходимого как для внутрифирменного планирования, так и для обоснования получения денежных средств из внешнего источника, т. е. получения денег под конкретный проект в виде банковских ссуд, бюджетных ассигнований, долевого участия других предприятий в осуществлении проекта.

16 Основные элементы плана маркетинга, производства и финансового плана

Термин «планирование маркетинга» используется для описания методов применения ресурсов маркетинга для достижения маркетинговых целей. Звучит это просто, но реальный процесс достаточно сложен. Каждая компания располагает специфическими ресурсами и преследует определенные цели, которые к тому же изменяются во времени. Маркетинговое планирование используется для сегментирования рынка, определения его состояния, прогнозирования его роста и планирования жизнеспособной рыночной доли внутри каждого сегмента.

Процесс включает в себя:

выполнение маркетинговых исследований внутри и вне фирмы;

анализ сильных и слабых сторон компании;

установление маркетинговых целей;

разработку стратегий маркетинга;

пересмотр результатов и целей, стратегий и программ.

Процесс планирования призван:

улучшить использование ресурсов компании для установления маркетинговых возможностей;

укрепить командный дух и единство компании;

оказать помощь в достижении корпоративных задач.

И, в дополнение, маркетинговые исследования как часть процесса планирования позволяют сформировать информационную базу для реализации текущих и будущих проектов.

Финансовые процессы, рассматриваемые в краткосрочном периоде, находят свое отражение в финансовом плане, который представляет собой план движения денежных средств или, как его еще называют, план доходов и расходов.

Система финансовых планов включает в себя следующие элементы.

Прогноз отчета о прибылях и убытках.

Прогноз финансовых бюджетов.

Прогноз ключевых финансовых показателей.

Письменное изложение результатов финансового планирования.

Прогноз баланса и отчета о прибылях и убытках относят к долгосрочным финансовым планам, имеющим стратегическое значение. Финансовое бюджетирование имеет оперативный характер.

К финансовому планированию тесно примыкают, однако относятся к более общим элементам финансового менеджмента составление долгосрочного бюджета капиталовложений и оценка инвестиционных проектов, а также долгосрочная стратегия финансирования организации.

Производство – комплексная задача. Некоторые фирмы изготавливают ограниченное количество видов продукции, другие предлагают широкий ассортимент. Но каждое предприятие использует различные процессы, механизмы, оборудование, трудовые навыки и материалы. Для получения прибыли компания должна организовать все эти факторы таким образом, чтобы производить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами. Это комплексная проблема, и для ее решения потребуется эффективная система планирования и контроля.

Правильная система планирования должна давать ответы начетыре вопроса:

1. Что мы собираемся производить?

2. Что нам для этого потребуется?

4. Что нам еще нужно?

Это вопросы приоритета и производительности.

Система планирования и контроля производства (MPC)состоит из пяти основных уровней:

План производства (план продаж и операций);

Главный календарный план производства;

План потребности в ресурсах;

Закупки и контроль над производственной деятельностью.

Функциональная организация

Функциональная организация — это наиболее распространенный вид организации, и, наверняка, вы работаете в одной из таких организаций. Это по-видимому один из самых старых видов организаций и поэтому считается традиционным способом организации бизнеса. Функциональная организация концентрируется на особенностях и группируется по функциям; отсюда возникло и ее название. Например, организация может иметь отдел кадров, финансовый отдел, отдел маркетинга и т. д. Работа в этих отделах специализирована и для ее выполнения требуются люди, обладающие соответствующими навыками и опытом работы.

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Функциональная структура управления

Источник