какие сложности ожидают тех кто выбирает такого рода карьеру в цифровых проектах
Какие сложности ожидают тех кто выбирает такого рода карьеру в цифровых проектах
В продолжении темы про текущее состояние и ожидаемые тренды цифровой трансформации отечественных предприятий, сегодня мы рассмотрим, что мешает директору по цифровизации успешно воплощать стратегию корпоративного изменения. Читайте далее, с какими основными трудностями сталкивается Chief Digital Transformation Officer (CDTO) и как их обойти.
5 проблем CDTO: главные факторы, препятствующие цифровой трансформации
Как показал опрос ТОП-менеджеров, проведенный российской аналитической компанией KMDA в рамках исследования современного состояния отечественной цифровизации в 2020 году, наиболее значимыми факторами, которые препятствуют успешной реализации проектов Digital Transformation, считаются следующие [1]:
Еще 10 ошибок в проектах цифровизации: точка зрения Gartner и российские реалии
Ответственность за провал проектов цифровой трансформации лежит не только на CDTO. Аналитики зарубежного агентства Gartner отмечают, что успех цифровизации зависит от действий на всех на трех уровнях управления: стратегическом, тактическом и операционном. В частности, проведенные Gartner опросы показали, что несмотря на активные инвестиции в проекты цифровой трансформации, большинство компаний не обеспечивают достаточных изменений корпоративной бизнес-модели и культуры, которые соответствует концепции data-driven. При этом Gartner выделяет следующие ключевые ошибки, которые мешают бизнесу или государственным и муниципальным организациям успешно проводить цифровизацию своих компаний [2]:
В дополнение к мнению исследователей Gartner добавим еще одну типичную ошибку, которая часто встречается в реальных проектах цифровой трансформации – отсутствие у большинства сотрудников четкого понимания целей, этапов, результатов и компонентов цифровой трансформации, а также их положительного влияния на бизнес в целом и работу каждого исполнителя в частности. Подобное незнание стратегических направлений приводит к сопротивлению и саботажу цифровых инициатив, что тоже является одной из ключевых причин, почему проекты цифровизации оканчиваются провалом.
Как избежать этих и других ошибок CDTO на практике в реальных проектах цифровизации своего бизнеса или цифровой трансформации государственных и муниципальных предприятий, вы узнаете на нашем обновленном курсе «Аналитика больших данных для руководителей» в лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации разработчиков, менеджеров, архитекторов, инженеров, администраторов, Data Scientist’ов и аналитиков Big Data в Москве.
Вас тоже задолбала цифровая трансформация?
Если я вижу в заголовке статьи на Хабре, названии доклада на конференции или в статье в СМИ слова «цифровая трансформация», я всегда знаю — будет пресно, скучно и много лжи. Из этого словосочетания делают волшебную палочку: цифровая трансформация как способ освоения бюджетов, цифровая трансформация как повод уволить сотрудников, цифровая трансформация как повод объяснить провалы сервиса, цифровая трансформация как способ поднять репутацию на модном тренде. При этом для многих за этими словами скрывается что угодно, кроме первоначального, идейного смысла. На фоне этого проваливаются более 70% проектов трансформации по всему миру. И так будет, пока в эти два красивых слова будут вкладывать всё что угодно, кроме принятия цифровых технологий внутри всех процессов управления. И это касается и гигантов рынка, и самых небольших компаний. Так почему мы все трансформируемся, трансформируемся, да так и не вытрансформируемся?
«Коммунизм — это есть советская власть плюс электрификация всей страны». В советские времена эта фраза В.И.Ленина практически стала мемом. И что бы нам её вспомнить в 2021 году, но именно она крутится в голове, когда со всех высоких трибун раздаются голоса о цифровой трансформации. Кажется, что это какая-то суперэффективная кнопка, которая резко изменит жизнь государства и крупного бизнеса. А среднего? А малого? В них что, цифровая трансформация невозможна? В общем, цифровая трансформация всей страны звучит из каждого угла, но реализация хромает.
Так что это за магический процесс? Если определять канонически, то цифровая трансформация — это трансформация системы управления путём пересмотра стратегии, моделей, операций, продуктов, маркетингового подхода и целей за счёт внедрения, развития и принятия цифровых технологий. Она призвана ускорить продажи и рост бизнеса.
— Вы все поддерживаете решение о том, что наш наивысший приоритет — цифровая трансформация? — Конечно. — Абсолютно. — На все сто. — Итак, что конкретно мы понимаем под цифровой трансформацией? — Простите, у меня прям щас начинается другое совещание. (Яркая иллюстрация трудностей определения термина).
Определение скучное, поэтому представим его понятно и чётко:
цифровая трансформация — это когда меняешь в компании процессы, продукты, стратегии, мозги сотрудников, внедряешь и используешь передовые цифровые технологии (не одно только программное обеспечение!!), а потом у тебя растёт выручка и падают издержки.
Ну кто так не хочет? На самом деле, почти никто: согласно исследованию Boston Consulting Group, 70% инициатив по цифровой трансформации не достигают поставленных целей. Это огромная цифра даже для мира программного обеспечения, где порог «непринятия» проекта традиционно высокий.
При этом почти все российские корпорации стремятся попасть в первый эшелон трансформации и успеть развернуться внутри неё по полной, чтобы не потерять рынки, инвесторов, сотрудников и прибыль. Первые попытки полной цифровизации пришли в российский бизнес ещё на границе 2000-х, потом это были преобразования и привыкание к цифре и вот пришла пора стать какими-то совершенно новыми. А какими? Вот здесь начинается самое интересное.
Почему цифровая трансформация — это скорее смешно, чем успешно?
Недостаток финансирования — крупнейшая проблема цифровой трансформации большинства компаний. Можно купить кучу оборудования, софта, гаджетов, датчиков, да хоть свой ЦОД построить, но если в какой-то момент финансирование остановится или руководство посчитает нецелесообразными, например, интеграцию и обучение, проект может легко провалиться. Ну а если говорить о малом и среднем бизнесе, то они вообще выбирают экономить именно на автоматизации и цифровизации, особенно в кризис — конечно, это чревато ещё большим отставанием внутри отрасли, но они предпочитают не проверять вероятность успеха в принципе 🙂
Узколобость и упрямство высшего руководства — разрушительный и непреодолимый фактор, затрудняющий процессы цифровизации. Часть руководителей мыслят линейно в плоскости: «действие должно порождать деньги, остальное — нафиг» и для них неприемлемы инвестиции во что-то, что даст отложенный эффект через год, а то и дольше. А может, даст лишь косвенный эффект: например, покупатель восхитится навороченной и технологичной переговоркой и автоматизированной системой контроля обновлений, но купит спустя два года, когда его не впечатлят четыре стула вокруг стола у конкурентов. Прямой связи между событиями нет? Нет. Значит, идите к чёрту со своими CRM-ками, дожимами, пиаром, маркетингом и организацией офисного пространства — молодец здесь только менеджер Вася, который взял трубку и выставил счёт. Ему и процент с продаж, а вы идите, неучи, просиживайте офисные кресла. И да, IVR, RPA, ВАТС, — всё это фигня, ведь может ответить Вася, он же и счёт наковыряет в этом, как его, Экселе. Могу поспорить, вы таких встречали.
Руководителю часто тяжело принять мысль, что он должен что-то сделать за деньги и это что-то не позволит ему сократить сотрудников или привести на 50% клиентов больше. Он считает деньги и полагает, что дела и так идут нормально, зачем рисковать. К сожалению, такая категория управленцев не понимает, что без цифры и автоматизации любая компания идёт назад по трём простым и понятным причинам: неэффективные сотрудники, разрозненные и неинформативные данные, отвратительный сервис. Эти три всадника бизнес-апокалипсиса загнули не одну компанию — особенно в кризис. Упрямое бездействие всегда выглядит пугающе.
Непринятие изменений персоналом — ещё одна сложность на пути всего цифрового, электронного и автоматизированного в компаниях. У каждого сотрудника, который бойкотирует инновации и развитие технологической инфраструктуры в компании, есть свои мотивы: страх за своё место, страх контроля, сложности в обращении с техникой, низкий уровень компьютерной грамотности, серые схемы и проч. У этого явления есть ещё одна неприятная особенность: бойкотировать обычно могут только сотрудники «с весом» в компании, которые осознают значимость своих действий. А это значит, что они скорее всего поведут за собой ближайших сотрудников и подчинённых и процесс выйдет из-под контроля. Технологии в таких условиях просто неэффективны, необходимо сначала работать с персоналом, готовить почву для изменений и только потом ступенчато входить в цифровую реальность (но в данном случае это только звучит просто, на самом деле история небыстрая и болезненная).
Лоскутная цифра в компании — распространённая проблема. Компании могут полностью прокачать цифровой облик разработки, инфраструктуры, продаж и при этом по старинке исследовать потребителей, вести логистику, работать с персоналом. Безусловно, лоскутная цифровизация и автоматизация — уже огромный шаг на пути к изменениям и росту эффективности, но до цифровой трансформации здесь далеко, она должна быть непрерывной. Собственно говоря, такую историю мы все с вами можем наблюдать при работе с ЖКХ или органами власти: можно подать документы через Госуслуги, обслужиться в великолепном МФЦ, а потом попасть к паспортистке, которая будет вашу домовую книгу искать в пыльных ящиках с перепутанными указателями. Подумайте в этот момент, что ваш клиент может получить те же впечатления: вроде и робот встретил, и на менеджера правильного перевели, и перезванивают в срок (спасибо CRM), а потом при отгрузке накладную и счет-фактуру ручкой выписывают, переписывая цифры штрих-кодов (вот для таких случаев мы и делали свою CRM сразу со складом, логистикой, красивой первичкой и т.д.).
Коррумпированность лиц, принимающих решения — проблема, о которой выразительно молчат. Автоматизация и цифровизация бизнеса предполагает довольно большие суммы сделок даже в малом бизнесе, в среднем и крупном счета могут начинаться от нескольких миллионов. За такой кусок бюджета компании грех не побороться — и выиграть конкурентную борьбу может не тот, кто лучше решит задачи и выполнит всю работу, а тот, кто красиво поделится с тем, кто принимает окончательное решение о выборе конкретных технологий. То есть компания получит не решение проблем и не реализацию требований, а просто технологию, которую нужно будет на проблемы и требования натягивать. Но, как правило, коррумпированный проект рано или поздно проваливается, — и не в последнюю очередь из-за халатного отношения сторон к процессу (всё определяет жажда наживы).
Формальность подходов: если всё делать для галочки, интеграции и обучение проводить на бумаге, не делать тонкие настройки компании после цифровизации, результаты тоже будут только на бумаге. При всей своей бездушности цифра не терпит безразличного подхода: каждый сотрудник должен быть активным участником проекта, руководитель — включённым и заинтересованным.
Дефицит качественного, подходящего под задачи программного обеспечения — больной вопрос, особенно в России. Да, это говорим мы, разработчики CRM-систем и программ для бизнеса. И здесь парадокс: ведущие российские CRM-системы выглядят достойно среди зарубежных аналогов, но стоит сунуться в крупное управление проектами, бизнес-аналитику, BI, BPM, сразу становится понятно, что импортозамещать особо-то и нечем. Разработать хорошую CRM, хорошую систему аналитики и т.д. — дело не одного года, которое к тому же требует особый тип разработчиков, знакомых с коммерческими процессами и т.д. Так что для ряда типов ПО пока особо рассчитывать не на что. О других элементах цифровой трансформации и говорить не нужно: зависимость от импорта достаточно велика.
Неграмотное внедрение — самая обидная проблема: ты выбрал подходящие элементы автоматизации и цифровизации, сотрудники готовы, время на адаптацию и обучение выделено, бизнес-процессы отрефакторены, но… сотрудники вендоров или интегратора всё проваливают. Такое случается, если они нацелены на продажу и не особо разбираются в технических моментах. Поэтому очень важно уточнить квалификацию экспертов и особенности подрядчиков до оплаты первого счёта.
Кто инициировал цифровую трансформацию в вашей компании? А) генеральный директор В) технический директор С) COVID-19
Традиционно эти причины неуспеха по одной не ходят и как правило сочетаются и дают неплохую синергию для того, чтобы отбросить компанию на несколько лет назад. Кроме того, первые же неудачи в проектах цифровизации и автоматизации оставляют устойчивый иммунитет — и компания в том же руководящем и менеджерском составе редко решает начать всё сначала. (Кстати, зря — даже в малом и среднем бизнесе всегда можно найти путь изменить своё отношение к ПО. Например, мы не раз переводили небольшие компании с других CRM на RegionSoft CRM и всегда это было позитивное изменение, выгодное прежде всего для компании: сохраняются данные, практически не меняются процессы, сотрудники пробуют новое ПО, сравнивают его с предыдущим и успешно начинают использовать, потому что для них разница и преимущества очевидны).
Это не цифровая трансформация!
Запомните! НЕ цифровая трансформация это…
. внедрить одну систему (CRM, ERP, PM, BPM…). Это отличный способ прокачать оперативную работу в компании и автоматизацию труда сразу нескольких подразделений, но это не цифровая трансформация, поскольку не происходит глубинных изменений всех процессов, продуктов и парадигм управления.
… купить сервер в офис, особенно если вы не понимаете, зачем вы его купили. Железо само по себе в принципе не способно менять подходы к управлению, это скорее элемент развития именно ИТ-инфраструктуры и в некоторых случаях хороший инструмент информационной безопасности.
… завести системного администратора. Свой системный администратор — это грамотное решение с точки зрения экономии, безопасности и организации труда в компании. Но он сам по себе не закрывает ни одного вопроса, связанного с автоматизацией, цифрой и тем более с цифровой трансформацией. Более того, даже при наличии гипотетического бесконечного бюджета один сисадмин и даже ИТ-департамент с задачами не справится, поскольку трансформируются все процессы, а значит, изменения коснутся каждого сотрудника.
… завести штатного программиста. Та же история, что и с сисадмином, с той разницей, что программист скорее всего не будет заниматься даже ИТ-инфраструктурой.
… настроить и использовать крутой портал — рабочий или корпоративный. Опять же, отдельное программное обеспечение, даже если оно охватывает всех сотрудников, не имеет ничего общего с цифровой эволюцией процессов.
… иметь в штате CIO, CTO. А кто вам сказал, что назначение очередного директора по… что-то меняет? Нет, и здесь работает правило: один в поле не воин.
… использовать голосовых и физических роботов. Если ваших посетителей встречает робот, а на звонках и почте работают цифровые боты, это значит лишь то что а) у вас много денег; б) вы недооцениваете значимость человека внутри цифровизации; в) вам просто нужен такой маркетинг.
… отслеживать цифровой профиль сотрудников. Это вообще шаг назад, если не знаете, почему, читайте здесь.
Думаю, дальше перечислять не надо, вы поняли принцип. Иметь всё перечисленное выше — круто и однозначно результативно. Но не называйте это цифровой трансформацией. Она будет тогда, когда руководитель, сотрудники, клиенты, партнёры почувствуют качественные позитивные изменения и будет интегральный результат во всей компании в целом. А собственно, вам и не нужно к ней стремиться — автоматизируйтесь и цифровизируйте в нужном вам векторе, исходите из потребностей и требований вашего бизнеса. Если вас утешит, я не встречал ни одного проекта завершённой цифровой трансформации, даже у гигантов и монополистов. Хотя эксперты и консультанты по цифровой трансформации, конечно, со мной поспорят.
Задайте себе три вопроса
Если вам вдруг пришлось встроиться в цифровую трансформацию, задайте себе и своим коллегам три главных вопроса.
Почему мы решили делать цифровую трансформацию?
Что у вас в компании мотивирует изменять ситуацию: резкое изменение профиля клиентов, необходимость менять продукты и стратегию продвижения, нужны постепенные улучшения или радикальное изменение всего управления и т.д.? Любые новшества — это стресс для коллектива и для системы управления в компании, и не нужно их внедрять только ради того, чтобы озвучить это в пресс-релизах. Чувствуете, что процессы встали и тормозят, обучайте сотрудников, внедряйте CRM-cистему, налаживайте RPA, но не ныряйте с головой в сложные интеграционные проекты — есть риск утонуть, не доплыв до окупаемости. Начинайте с базовой автоматизации и развивайте её.
Как мы будем двигаться, что делать?
Поставьте цели и определите, как и с помощью каких инструментов и действий вы будете их достигать. Следуйте этому плану и не слушайте каких-то там привлечённых консультантов: вы в любом случае знаете, что нужно вашему бизнесу и знаете это в самых тонких нюансах. Пусть это будут медленные шаги, но они будут на нужном вам пути.
Кто нам поможет?
Пока бизнес-процессы переходят на цифру, главную роль продолжают играть люди. Процесс цифровой трансформации (равно как автоматизации и цифровизации) требует огромных человеческих ресурсов и слаженной работы команды, в которой к тому же появляются новые временные участники.
А если вы сноб и считаете, что у вас всё прекрасно и ваша компания точно та, которая скоро напишет на Хабр статью: «Как мы провели успешную цифровую трансформацию», то ниже чек-лист на 7 пунктов — проверьте, всё ли так хорошо, как кажется.
7 слагаемых настоящей цифровой трансформации
Есть комплексная стратегия с определёнными целями трансформации. Вы точно понимаете, чего хотите и какие шаги приведут к каждой из целей.
Есть процессы, которые можно «перекладывать» на цифру и которые уже не нужно рефакторить. Процессы отточены, проверены, прозрачны и готовы к автоматизации или уже частично автоматизированы (например, в BPM-системе или в CRM-системе).
Руководство выделило самых сильных сотрудников для реализации проекта. Только заинтересованные и опытные сотрудники могут двигать проект вперёд. При этом реализация цифровой трансформации невозможна в перекурах между основными рабочими задачами, у компании должен быть ресурс освободить сотрудников от рабочих вопросов на какое-то время.
Руководитель (или топ-менеджеры) искренне заинтересованы в изменениях. Они вовлечённо участвуют во всех этапах проекта и трудятся наравне с подчинёнными, в зоне их отвественности находятся вопросы глобального планирования, прогнозирования и аналитики.
Управление в компании стало гибким и сотрудники это ощущают. Не обязательно внедрять Agile и вбухивать в это ресурсы, важно, чтобы компания была готова к изменениям, несущим результат.
Есть комплексный «дашборд» итогов трансформации, чёткие критерии оценки и системы мониторинга прохождения всех процессов. Это огромная и сложная задача: нужно выработать чёткие и грамотные KPI проекта, системы оценки результатов для каждого этапа, выстроить мониторинг для будущих результатов. Причём это нужно сделать так, чтобы коэффициенты и оценки не были самоцелью, а генерировались почти что в фоновом режиме и на основе единого надёжного источника данных.
Все решения масштабируемы, есть возможности интеграции нескольких или всех решений внутри ИТ-инфраструктуры.
А вообще цифровая трансформация, ещё не успев встать на более или менее ровные рельсы и обрести стандарты, стала в айтишной среде мемом, обозначающим косность, неповоротливость и бюрократизм. А ведь классной штукой задумывалась! Но пока мы варимся в этой теме, появилось более общее и лично мне симпатичное понятие — бионические команды. Это команды, которые работают на основе диалога, сотрудничества человека и технологий (тех, которые оправданы в компании для решения задач бизнеса).
Мы (я, моя команда, вы, ваша команда, все) привыкли работать с процессами и делать всё, чтобы процессы становились эффективными и прозрачными. Казалось, эта музыка будет играть вечно и нет ничего лучше процессного подхода. Но нет — уже сейчас нужно формировать в командах культуру инноваций и эксперимента, приучать сотрудников к гибкому переключению на новые инструменты работы и работе на результат (а не действие), потому что завтра и послезавтра это нам всем очень пригодится — не за горами времена, когда компания без автоматизации, цифровизации и бионической команды будет выглядеть как привокзальный ларёк из 1998-го. И вряд ли клиенты к этой экзотике потянутся.
Кадры в «цифре»: как преодолеть трудности перехода на новые платформы
Грамотно выстроенная система обучения поможет ускорить переход бизнеса на современные ИТ-платформы и минимизировать риски.
В России, как показало совместное исследование Минпромторга, АНО «Цифровая экономика» и ГК «Цифра», одним из барьеров на пути цифровизации предприятий стал низкий уровень цифровой зрелости трудовых коллективов. В исследовании KPMG отмечается, что в 58% российских компаний на пути цифровизации встает отсутствие у сотрудников «необходимых навыков». В опросе ГК «Цифра», Минпромторга и «Цифровой экономики» «недоверие со стороны персонала, сопротивляющегося изменениям», называется среди трех основных препятствий цифровизации промышленности (наряду с высокой стоимостью ИТ-проектов и изначально низким уровнем автоматизации). Около 34% опрошенных глав российских компаний сообщили, что решить проблему поможет переподготовка сотрудников к работе с новыми технологиями и повышение компьютерной грамотности. «Обучение кадров, формирование у людей навыков работы с цифровыми решениями, а не переоборудование производства позволит бизнесу максимально быстро адаптироваться в условиях новой реальности», — считает управляющий директор «Цифры» Павел Ростопшин. Только гибкие предприятия, способные адаптироваться к изменениям, смогут занять достойные позиции на рынке, подчеркивает эксперт.
Сложности цифровизации
В Минцифры разработали методику для расчета уровня цифровой зрелости в ключевых отраслях экономики и социальной сферы РФ. При этом в ведомстве в соответствие с национальными целями хотят довести число специалистов, интенсивно использующих информационно-коммуникационные технологии, до 10,8 млн к 2030 году. Один из показателей Минцифры иллюстрирует уровень цифровой зрелости в десяти отраслях экономики и социальной сферы, в том числе в транспорте и логистике. Правда, пока методика расчета такой зрелости по отраслям находится в разработке.
Проблемы с персоналом, о которых говорят исследователи KPMG, характерны для транспортно-логистической индустрии. Так, хотя логистический бизнес все активнее использует цифровые платформы, процесс их внедрения на предприятиях затягивается.
Основатель и владелец ИТ-компании «Умная логистика» Ольга Попова видит несколько причин этого явления, в том числе внутренние психологические барьеры у логистов. Внедрение новых технологий она сравнивает с процессом «перехода с кнопочных телефонов на смартфоны», поясняя, что ИТ-разработчики нередко сталкиваются с инертностью и недоверчивостью сотрудников пользователей платформы ко всему новому.
Пандемия и эффективность
Вызванные пандемией изменения в бизнесе останутся в компаниях надолго, говорится в исследовании PwC (опрошено около 700 руководителей компаний из 67 стран). Так, 61% респондентов PwC сообщил, что будущая бизнес-модель их предприятий станет в большей степени, чем раньше, основана на цифровых технологиях, а 76% менеджеров сообщили об ускорении цифровизации в их компаниях. «В мире появилось четкое осознание того, что физического присутствия сотрудников для успешной работы, оказалось, зачастую не требуется», — говорит управляющий партнер PwC в России Игорь Лотаков.
58% опрошенных аналитиками руководителей компаний заявили, что обеспечение безопасности цепочки поставок останется одной из приоритетных тем, что будет способствовать росту инвестиций в технологии, позволяющие отслеживать продукцию от производства до доставки. Наконец, опрошенные PwC респонденты сочли, что «пандемия повысила значение темы персонала».
Начальник отдела логистики компании — производителя пенополистирола из «Мосстроя-31» Ахмед Мурзаев подтверждает, что его персонал с трудом воспринимал переход на цифровую платформу. «На каждом этапе встречали полное отрицание действий по ее внедрению и любых изменений. Налицо было столкновение интересов разных людей и отделов. Приходилось порой эмоционально и буквально на каждом уровне объяснять, что без этого нет перспектив», — рассказывает Мурзаев. Начинали с малого: по словам менеджера, сначала работа велась с десятью клиентами «Мосстроя-31» и 15 перевозчиками, но «каждый из них обладал своим характером и требованиями». «У нас уже был горький опыт внедрения программных продуктов. При затягивании сроков внедрения все это привело к постепенному отказу от решений. Но впоследствии все поняли, что без цифровых решений никуда», — рассуждает специалист. В итоге и сам Ахмед Мурзаев, по его словам, немало удивился проделанной с «Умной логистикой» совместной работе, позволившей закончить цикл внедрения новой платформы за две недели.
Правила внедрения
Ольга Попова говорит, что причиной сопротивления сотрудников предприятий может быть нежелание переходить на новые системы, так как эти решения «делают логистические процессы в компании прозрачнее, но не каждый готов эту прозрачность показывать». Неготовность меняться она объясняет также тем, что логисты боятся уменьшения своего экспертного веса в компании и дополнительной нагрузки при работе с цифровыми платформами. Бороться с инертностью персонала, по мнению Ольги Поповой, нужно с помощью демонстрации преимуществ цифровых систем и выделением на предприятии куратора цифровизации, который будет знакомить сотрудников с успешными кейсами других компаний.
Директор по логистике компании «Элекком Логистик» Геннадий Александров отметил, что переход на цифровую платформу «Умной логистики» не составил труда, поскольку сотрудники компании уже имели опыт работы с системами управления транспортом. «Структура подчиненности документов в этих системах схожая. Для моих сотрудников алгоритмы были понятными и логичными», — рассуждает Александров. Для знакомства персонала поставщиков транспорта с работой на новой платформе выделяется команда и составляется график обучения (рассчитанный в среднем на две недели) так, чтобы «не выдергивать сотрудников из бизнес-процессов».
В «Умной логистике» называют и другие причины задержки цифровизации предприятий: сложный и разветвленный процесс автоматизации у крупных компаний (например, строительных, металлургических предприятий и в FMCG-секторе) и длительные согласования между поставщиками цифровых платформ и внутренними структурами заказчика (например, бухгалтерией и службой безопасности). Сложности начинаются, если в компании не издали приказ о переходе предприятия на цифровой формат. Тогда приходится работать с возражениями, сомнениями и стрессовыми ситуациями — сотрудники «Умной логистики» доносят до работников компании-клиента мысль, что их работу хотят не переломить, а улучшить.
Действительно, поставщики транспорта с помощью «Умной логистики» получают возможность оперативно проходить аккредитацию у заказчиков и получать прямые заказы на перевозку, а грузоотправители — проще распределять заказы, следить за своевременностью разгрузки и подбирать перевозчиков по оптимальным тарифам, как в агрегаторах такси. «В итоге мотивация к аккуратности в работе вырастает у всех исполнителей перевозки: и у поставщика транспорта, и у конечного водителя, так как все их нарушения будут видны грузоотправителю», — добавляют эксперты.
Как же помочь сотрудникам освоить необходимые digital skills? В условиях непрекращающихся изменений актуально применять микс формального и неформального обучения. Подобная стратегия способствует непрерывному процессу изучения новых возможностей, описано в KPMG-Digital learning. Это значит, что, совмещая электронные курсы и конференции с семинарами, выступая наставниками и менторами, топ-менеджмент компаний может добиться успехов в переобучении персонала. Освоив возможности цифровой экосистемы, сотрудники получат возможность работать удаленно без потери эффективности, а управленцы обретут помощника в виде оперативной беспристрастной аналитики.
Для упрощения этапа адаптации клиентов к новому ИТ-решению разработчики предлагают следовать рекомендациям по эффективному запуску. Эксперты советуют вносить все рейсы в площадку, мотивировать логистов и одновременно контролировать их работу, выставлять соразмерную рыночным условиям цену заказа, а также оповещать перевозчиков о переходе на современную экосистему.
Комментируя проблему мотивации персонала к переобучению, Ольга Попова напомнила, что можно использовать не только директивные методы и приказы, но возможность поставить подобные проекты в KPI сотрудникам. «Недавно очень крупный потенциальный клиент попросил нас разработать прогноз экономической эффективности и предоставил для этого данные, чтобы ориентироваться на них в рамках года работы компании. Стало очевидно, что если всех рейсов по перевозке груза не будет в нашей системе и другие цифровые инструменты не будут запущены, то клиент не сможет корректно измерить экономический эффект бизнеса. Какое решение принял заказчик? Он поставил запуск и внедрение проекта «Умная логистика» в KPI начальника отдела транспортной логистики предприятия».