лучших мировых технологий и практик управления талантами

Управление талантами (talent management)

Компании, которые имеют проработанную стратегию в области управления талантами, генерируют на 26% больше прибыли, чем конкуренты, по данным Bersin & Associates. В большинстве отраслей экономики отлаженная система talent management может сыграть решающее значение для успеха бизнеса.

Содержание

Термин talent management

Управление талантами (англ. talent management) — совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и воспроизводить качества сотрудников, которые позволяют им вносить существенный вклад в развитие организации.

Термин управление талантами, появившийся в 1990-е годы, заключает в себе деятельность в области управления персоналом, направленную на вовлечение сотрудников в инновационный процесс, формирование творческих стимулов и развитие творческого потенциала сотрудников. Этот термин был придуман Дэвидом Уоткинсом из Softscape, впервые использовавшем его в статье, опубликованной в 1998 году и в дальнейшем развившим его в книге «Системы управления талантами» в 2004 году, однако связь между развитием человеческих ресурсов и эффективностью организационной структуры была признана уже в 1970-х годах.

В конце 1990-х международная консалтинговая компания McKinsey опубликовала отчёт «Война за таланты», ставший предметом обсуждения на корпоративных собраниях. Директора крупнейших компаний, таких как General Electric, Procter & Gamble задумались о том как их компании работают с талантами. В конце 1990-х годов основным инструментом поощрения сотрудников вместо денежных средств стали акции и опционы. Во многих технологически продвинутых компаниях, таких как Microsoft и Cisco Systems появилось множество сотрудников миллионеров и начались споры о том как удержать в компании материально независимых молодых сотрудников.

Системы управления талантами (TMS)

Система управления талантами (talent management system, TMS) это интегрированный программный продукт, который предоставляет автоматизированные инструменты для решения задач в четырех ключевых областях: рекрутмент, управление эффективностью, обучение и развитие, а также формирование компенсаций.

Тогда как традиционные HRM и ERP системы сфокусированы преимущественно на транзакционных процессах и администрировании базовых человеческих ресурсов и включают такие возможности как расчет заработной платы, управление рабочим временем и другие, системы TMS предназначены для достижения долгосрочных целей компаний посредством человеческого капитала. Система TMS при этом может использоваться как автономно, так и в наборе с другими продуктами.

Обычно в число функциональных модулей TMS систем входят:

Роль инструментов приобретения талантов и управления эффективностью, по данным Bersin, растет по сравнению с инструментами управления обучением, как видно на представленной выше диаграмме. Еще один важный тренд на рынке TMS систем – рост числа предложений по модели SaaS.

За 2011-2012 годы большинство крупных вендоров HRM систем совершили приобретения систем TMS, так что в настоящий момент TMS предлагаются ими как сопутствующие решения для основных платформ управления персоналом. Кроме того, большинство TMS систем предполагают тесную интеграцию с основными популярными HRM системами.

Мировой рынок TMS систем

В 2013 году внимание исследовательских компаний оказалось приковано к сегменту управления талантами. Одновременно Gartner, IDC и Forrester Research подвергли этот узкий рынок тщательному изучению и даже получив похожие выводы. Так, безоговорочными лидерами рынка решений для управления талантами оказались названы SuccessFactors, Cornerstone OnDemand (Корнерстоун), а также Oracle Talent Management Cloud (в двух исследованиях из трех).

Лидеры сегмента управления талантами

Forrester Research, 2013

Лидеры сегмента управления талантами

Магический квадрат Gartner для систем управления талантами

Аналитики IDC [2] к сильным игрокам помимо выше перечисленных отнесли также и Infor и Peoplefluent, а компанию Technomedia и предлагаемые ею решения в этой области назвали перспективными.

Интересно также, что большинство опрошенных Gartner утверждают, что не интегрировали систему управления талантами с основной HRM-системой. Мобильный и социальный инструментарий хотя и используется, но масштабные проекты в этой области по-прежнему остаются большой редкостью.

2011-2012

Ещё два-три года назад зачастую при выборе автоматизированных систем talent management компании делали свой выбор не в пользу крупных HRM платформ, а в пользу самостоятельных best of breed продуктов. Однако, в последние годы картина рынка начала меняться, так как мега-вендоры стали усиленно работать над развитием соответствующего функционала своих собственных платформ, для чего зачастую прибегали к покупке уже готовых продуктов сторонних разработчиков.

Тем не менее, отмечают аналитики Bersin, до сих пор рынок решений управления талантами остается достаточно фрагментированным, и это несмотря на высокую M&A активность компаний на этом рынке.

Доли вендоров на мировом рынке talent management

Позиции вендоров на мировом рынке talent management

Эксперты IDC при этом отмечают, что в 2012 году сегмент TMS систем испытал мощное влияние консолидации: M&A активность вендоров была здесь настолько высока, что сегмент стал самым «горячим» на мировом рынке HRM систем. Все чаще пользователи при этом выбирали решения TMS, предлагающие интеграцию с основной платформой управления персоналом.

Российские реалии

Российские компании все чаще и активнее проявляют интерес к системам управления талантами, заверило TAdviser большинство среди опрошенных системных интеграторов. Правда, пока внедрение и использование таких решений остается уделом крупного бизнеса, у которого не только есть средства на развитие дополнительных возможностей HRM, но и имеется мощная платформа управления персоналом, покрывающая базовые процессы, без которой надстройка в виде talent management просто не работает.

Тем не менее, системные интеграторы отмечают, что за последние три года спрос на автоматизацию процессов talent management вырос в разы и продолжает расти. Предложение квалифицированных кадров и особенно управленцев стремительно отстает от спроса, растущего вместе с рынком. Комплексный подход по управлению талантами интересен в первую очередь крупным холдинговым структурам, в которых есть возможность построить карьерные лестницы и полноценную систему корпоративного обучения.

Однако, и для мелкого и среднего бизнеса есть интересные решения, в том числе в области автоматизации. Очень популярными становятся облачные сервисы (например, Oracle Taleo, SAP SuccessFactors), позволяющие компаниям использовать всю мощь современных решений по управлению талантами без внедрения тяжеловесного комплексного ИТ-решения.

Управление талантами является одной из точек соприкосновения в HR политики российских и зарубежных компаний. Многие российские компании намерены пересматривать стратегию управления кадровым потенциалом, при этом основным изменением будет возрастающее использование в том числе и не финансовых форм вознаграждения для мотивации талантливых сотрудников.

У западных вендоров, таких как Oracle и SAP, решения в области управления талантами проработаны максимально глубоко. На российском рынке, например, доступна целая линейка систем от SAP, автоматизирующих управление эффективностью персонала, обучение, подбор персонала и другие области. Центральное место в линейке занимает SAP ERP HCM Talent Management. У Oracle также есть решение в рамках Oracle HCM.

Отечественные разработчики HRM также поддерживают «горячий тренд», включая инструменты управления талантами в свои системы. Например, система «Монолит: Персонал» содержит модули оценки деятельности сотрудников компании, подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы развития. Подобного рода проект был реализован на базе «Монолит:Персонал» для пивоваренной компании « Балтика».

Источник

10 эпатажных практик управления талантами

Компании вроде Google и Facebook в своей HR-практике используют такие методы, которые смело можно назвать эпатажными. Эти методы не характерны для большинства консервативных компаний. Многие из них, скорее всего, даже не рискнули бы попробовать такие инструменты. Тем более будет интересно узнать, о чем именно идет речь.

Нестандартные примеры управления талантами

Использует ли ваша организация что-то из перечисленного ниже?

1. Поиск кандидатов на сайтах знакомств

Большинство рекрутеров используют для поиска кандидатов широкодоступные социальные медиа вроде LinkedIn, в то время как для этой цели могут быть полезны и менее раскрученные ресурсы. Например, генеральный директор кулинарного стартапа Mychefit успешно принимает на работу поваров, используя сайт знакомств Tinder. Как она признается, этот ресурс стал для нее полезнее LinkedIn: «Я использовала Tinder сначала для знакомств, а затем в некоторых профилях увидела фото людей в фартуках. Я начала с ними общаться и интересоваться, не поварами ли они работают».

Находкой для рекрутера могут стать и другие соцсети – Snapchat, Meetup.com, Eventbrite, а также игорные сайты вроде IGN или GameSpot, которые часто посещает целевая аудитория.

2. Поощрение сотрудников, живущих близко к работе

Территориальная близость дома к работе – большой плюс как для работодателя, так и для работников, которые тратят меньше сил на дорогу и имеют больше времени на отдых с семьей. Чтобы помочь сотрудникам решить проблемы с поездками на работу, Facebook стал предлагать субсидии на покупку или аренду жилья в пределах 10 миль от штаб-квартиры компании в городе Менло-Парк (Калифорния).

Сотрудники могут рассчитывать на разовую субсидию в размере от 10 000 долл. до 15 000 долл. Эта материальная помощь абсолютно не лишняя, поскольку цены на жилье в Силиконовой долине возмутительно высокие. А такой фактор, как близость жилья к офису, повышает вероятность того, что, во-первых, при необходимости сотрудники могут без проблем задержаться на работе, а во-вторых, они могут заглянуть в офис каждый раз, когда их осенит гениальная идея.

3. Заметные телевизионные объявления

Благодаря широкому охвату аудитории телевидение становится распространенным каналом для рекламы разных продуктов. Но использование телевидения в целях рекрутинга часто невозможно из-за ограниченности бюджета, который выделяется на найм.

Однако в последние годы ситуация стала меняться, особенно после того, как крупнейшие компании вроде Walmart, Coors и Koch начали использовать телевизионные объявления для продвижения себя как работодателя. Недавно крупные инвестиции в ТВ-рекрутинг сделала GE, ее кампания получила название Get yourself a world-changing job.

Поскольку реклама на телевидении дается в формате видео, то у нее есть огромное преимущество – она легко дотягивается до зрителя и дает ему возможность прочувствовать эмоции, связанные с работой в определенной компании. Еще одно преимущество телевизионных объявлений состоит в том, что они затрагивают как активных, так и пассивных соискателей.

4. «Рекрутинговые кафе» как сеть для ценных кандидатов

Кафе – подходящее место для работы на компьютере и деловых встреч. Такие компании, как SAP пришли к тому, что эти преимущества можно использовать в своих интересах, и создали свои общественные кафе. Цель заключается в том, чтобы организовывать неофициальные встречи со своими клиентами, новаторами и потенциальными кандидатами.

У компании SAP есть кафе HanaHaus в Германии, оно находится в центре Пало-Альто, далеко от главного офисного здания, но зато достаточно близко к Стэнфордскому университету. Таким образом, оно становится идеальным общественным пространством для технарей, которые приходят сюда поработать или пообщаться с коллегами. Кафе дает возможность сотрудникам SAP делиться профессиональными советами и взаимодействовать с технарями и предпринимателями, которые могли бы в конечном итоге стать клиентами, партнерами или сотрудниками компании. Это кафе также помогает развивать бренд работодателя.

Компания Capital One открыла 360 Café в финансовом квартале Сан-Франциско. Поскольку оно находится на первом этаже офисного здания, сотрудники Capital One могут просто спуститься вниз, чтобы пообщаться с постоянными посетителями, которые приходят туда поработать. Непосредственная близость кафе к большому количеству технических специалистов, новаторов и предпринимателей позволяет сотрудникам Capital One легко обсуждать с посетителями новые интересные идеи.

5. Рекрутинг, замаскированный под мобильную игру

Один из последних приемов Uber – мобильная игра под названием UberDRIVE, с помощью которой потенциальные водители могут узнать, насколько хорошо они подходят для работы в Uber. Игра позволяет проверить навигационные навыки с использованием Google-карты.

UberDRIVE – это не только оригинальный способ привлечения водителей, но и возможность заработать игровые деньги. Заинтересованный игрок может после авторизации начать рекрутинговый процесс прямо внутри игры.

6. « C лепые» собеседования для достижения объективности

Чтобы свести к минимуму случаи дискриминации при приеме на работу, такие компании, как Deloitte, Google, BBC и HSBC, специально «затушевывают» имена соискателей в резюме. Некоторые фирмы также скрывают определенную информацию, которая не гарантирует достижение успехов на рабочем месте (университет, хобби и т.д.).

7. Персонализированная адаптация как способ снизить показатели текучести персонала

Многие компании отмечают роль персонализации в рекрутинге и адаптации. Компания WIPRO обнаружила, что после шести месяцев новички, к которым применялся персонализированный процесс адаптации, на 32% реже увольняются, чем при традиционной адаптации.

В Google заметили, что, когда менеджерам по найму напоминают по электронной почте о новичках за день до того, как они выходят на работу, на 25% сокращается время, затрачиваемое новичками на достижение ожидаемого от них уровня производительности.

8. Борьба с «мужским лексиконом»: новые подходы к составлению описания вакансии

Большинство должностных описаний выглядят настолько уныло, что просто не способны привлечь талантливых кандидатов. Исследование Derek Chapman показало, что объявления с акцентом на удовлетворение потребностей кандидата дают почти в три раза больше достойных претендентов, чем объявления, сфокусированные на том, какие навыки и знания требуются компании.

Описание вакансии не должно создавать для кандидата препятствия, в нем нужно использовать слова, которые пользователи используют в строке поиска. Компания Google провела эксперимент и обнаружила, что вовлечение женщин в процесс создания описания вакансии сводит к минимуму использование «мужского лексикона» и существенно увеличивает число кандидатов женского пола. Сейчас даже есть специальные программы, которые определяют и заменяют слова, затрудняющие рекрутинг женщин.

9. Агрессивное браконьерство

Переманивание ценных специалистов у сильных конкурентов делает вашу компанию сильнее, а вашего «врага» слабее. Чтобы привлечь талантливых сотрудников в компанию, генеральный директор Yammer предложил щедрый подарок любому сотруднику Yahoo, который был зол на своего работодателя. Предложение о работе гласило: «Увольтесь в течение 60 дней, и Yammer выплатит вам поощрительную премию в размере 25 000 долл.» Благодаря такому предложению Yammer получила около 70 резюме.

10. Рекрутинг на удаленке

Сегодня, когда всех талантливых студентов можно без труда найти в социальных медиа и пообщаться с ними в Skype, посещение кампусов становится излишним занятием. Успешные примеры удаленного рекрутинга студентов в своей практике уже имеют такие компании, как Nestle Purina, McKinsey и BCG.

Удаленный формат позволяет компаниям взаимодействовать с лучшими кандидатами с начальных ступеней в их академической карьере. Кроме того, он позволяет существенно расширить число университетов, с которыми вы сотрудничаете, и при этом сэкономить время и деньги на дорогу.

Автор: Джон Салливан, известный эксперт в области HR из Силиконовой долины

Источник

Управление талантами: 9 ключевых трендов

Все продолжает меняться и принимать другие формы прямо на наших глазах. Изменения происходят непрерывно. Что дает основания для этих выводов?

Основные тенденции задают, конечно, результаты исследований, которые компания Deloitte проводит каждый год и публикует в своих отчетах о глобальных трендах в области человеческого капитала. В исследовании представлены компании всех направлений бизнеса разного размера по всему миру.

Кроме того, весь западный мир, включая крупнейшие консалтинговые компании «большой тройки» и «большой четверки», постоянно публикует свои наблюдения и выводы по поводу сегодняшней ситуации в области управления талантами.

Что такое управление талантами?

Управление талантами (Talent Management) — это привлечение высокоэффективных сотрудников и удержание их в компании.

Таланты создают дополнительную стоимость и конкурентное преимущество.

У талантов выше производительность, и они создают продукты, которых еще не было на рынке.

Немного из истории вопроса. Понятие «управление талантами», или «установка на таланты», появилось в отчете компании McKinsey «Война за таланты» в 1997 году. Уже тогда промышленные и торговые гиганты перестраивали свои подходы к управлению с учетом меняющихся условий.

«Война за таланты — стратегический переломный момент, который еще не замечают многие компании; она станет определяющей чертой делового мира на много лет вперед. Временный спад в экономике не изменит необратимые тенденции спроса на высокоталантливых людей. Война за таланты — это вызов для всех компаний; но для тех, которые будут реагировать активно и оперативно, это еще и огромная возможность создать конкурентное преимущество» (McKinsey, «Война за таланты»).

Нужно сказать об очень важном изменении: если раньше талантами считались исключительно сотрудники с высоким потенциалом (т. н. HiPo’s, или высокоэффективные исполнители), то сегодня подразумеваются все сотрудники в организации.

С чем связано такое изменение? Работа усложняется, усложняются требования к людям, возрастает конкуренция между компаниями за лучших сотрудников.

Чтобы было понятнее, что такое, например, «менеджер по талантам», нужно сказать, что некоторым организациям удобнее под талантами подразумевать только высокоэффективных сотрудников, и планировать для них отдельную активность, связанную с развитием и оценкой.

Подводя итоги, можно сказать, что управление талантами — это процесс привлечения и удержания сотрудников во всем его многообразии. Под талантами, в широком смысле, мы подразумеваем всех сотрудников в организации, предполагая, что каждый сотрудник на своем рабочем месте может быть в чем-то талантлив.

Что подразумевалось под Talent Management тогда, в самом начале? Другими словами, из чего на практике оно состоит?

Основные составляющие Talent Management: экскурс в прошлое

Управление талантами сегодня

Проще всего представить эту тему, следуя за основными трендами в области человеческого капитала в последовательности, выбранной компанией Deloitte для своего отчета. Для простоты беру прошлогодний отчет, и буду комментировать каждый тренд. Еще раз подчеркну, что сегодня под управлением талантами понимается весь спектр мероприятий в области управления людьми.

Начинаем с общего изменения контекста труда, рабочего места и рабочей среды. Что произошло?

Во-первых, цифровая революция и все связанные с ней изменения: глобализация рынка (люди могут работать удаленно и по всему миру), прозрачность (данные о компании, уровне зарплат, рабочей атмосфере и культуре можно быстро узнать из открытых источников), доступность любого контента в режиме реального времени.

Во-вторых, смена поколений и необходимость работать с несколькими поколениями, имеющими разные ценности, и связанная с этим сложность интеграции разных ценностей в корпоративную культуру.

В-третьих, неотвратимо меняющаяся организационная структура: организациям с жесткой вертикальной иерархической структурой намного труднее адаптироваться к стремительному темпу изменений рынка, и в связи с этим организации меняют свои структуры на более гибкие, горизонтальные и сотрудничающие, чем контролирующие и карающие.

Как это влияет на управление людьми или управление талантами (что, как мы уже выяснили, сегодня идентичные понятия)?

Тренд № 1. Организация будущего

Самое важное изменение касается изменения организационной структуры. Ломаются иерархии, вместо них появляются более гибкие организационные структуры. В отдельных случаях создаются проектные команды. Выясняется, что небольшими командами людям удобнее работать.

Радикально меняется подход к лидерству. Если раньше основными качествами лидера были жесткость и властность, то сейчас — гибкость и сотрудничество. И это меняет подходы к подготовке лидеров, планированию преемственности и самому способу управления, а именно — происходит наделение людей гораздо большими полномочиями. Еще одно изменение касается более прозрачной отчетности.

Чтобы точнее анализировать происходящее в компании, применяются аналитические инструменты. В частности, в отчете Deloitte речь идет о таком инструменте как ONA (организационный анализ сетей), чтобы понимать, «кто с кем разговаривает». Это, в свою очередь, предполагает появление в команде HR новых должностей — например, аналитика.

Тренд № 2. Карьера и обучение

Период жизненного цикла навыков сократился (в среднем) до 5 лет, а продолжительность человеческой жизни и карьеры, соответственно, возросла. Сейчас мы говорим о 60-летней карьере. Что из этого следует?

Качественно и радикально меняются подходы к обучению. Прежние «монстры» — корпоративные университеты с расписанием тренингов, уже неэффективны. Сотрудники хотят обучаться быстро, точечно, с минимальным отрывом от основной работы, используя удобную им мобильную технологию. Это означает, что все прежние подходы к обучению нужно перестраивать. Речь идет, кроме всего прочего, еще и о том, что сегодня сотрудники хотят сами выбирать необходимый им контент — компаниям нужно обеспечить к нему доступ.

Тренд № 3. Привлечение талантов

Появляется цифровой рекрутинг, и это уже заметно даже на наших просторах. Появляются цифровые платформы для проведения интервью, оценки кандидатов, системы, помогающие отследить трекинг кандидатов. Все эти новшества связаны не только с развитием цифровых технологий, но и с растущей конкуренцией — люди больше не привязаны к конкретному рабочему месту, глобализация позволяет работать в любой стране из любого уголка мира, и все стало прозрачно — теперь компании гоняются за сотрудниками, а не наоборот.

И здесь особенное значение приобретают усилия по созданию стратегического и цифрового бренда работодателя — что мы делаем для сотрудников нашей компании и как мы об этом говорим.

Тренд № 4. Культура и вовлеченность

В этом направлении подходы тоже меняются — вместо фокуса на вовлеченности и культуре, организации направляют свои усилия на создание целостного опыта сотрудников, используя для этого дизайн-мышление и карты опыта сотрудников. Почему возникла такая необходимость? Прежде всего, исходя из растущей конкуренции за таланты. Компании стремятся сделать рабочий опыт сотрудников захватывающим и вдохновляющим. А для этого опыт нужно именно проектировать. Каким образом? Традиционно в HR функции подбора, адаптации, обучения и др. рассматривались как отдельные направления. Сотрудник же видит картину по-другому. Начиная с вхождения в организацию, для человека это интегрированный опыт, а значит, и создание его требует интегрированных подходов, таких, которые объединяли бы разные процессы в общую эффективную среду. Это непростые методы, требующие серьезной квалификации специалистов и высокого уровня навыков.

Тренд № 5. Управление эффективностью

В разгаре революция управления эффективностью (Performance Management (PM)). Прежние ежегодные опросы уже не работают. Гибкое управления целями, замеры состояния, обратная связь в режиме реального времени становятся обычным явлением и принимаются новые модели оценки и вознаграждений. Если попытаться сказать об этом коротко и емко, то с разговоров о людях фокус сместился на разговоры с людьми.

Каких изменений это требует?

Разумеется, необходимы технологии для реализации такого управления эффективностью. Следующим серьезным сдвигом является изменение подготовки менеджеров и развития у них навыков предоставления конструктивной и развивающей обратной связи. Поскольку мы уже знаем о низкой эффективности субъективных оценок, растет количество способов и подходов к оценке на основании данных. И сюда же мы можем отнести такое важное направление, как развитие карьеры. Пересмотр подходов к оценке влечет за собой совершенно иной способ развития карьеры — это изменение ролей, расширение навыков, межфункциональность и многие другие способы сделать развитие карьеры по-настоящему продуктивным.

Тренд № 6. Новое лидерство

Организациям нужны цифровые лидеры, способные создавать, возглавлять и развивать команды, поддерживать связи между людьми и их вовлеченность, а также развивать культуру инноваций, устойчивость к риску и постоянное совершенствование. Очевидно, что для воспитания лидеров такого уровня все прежние подходы к планированию преемственности не работают. Перед организациями стоит сложная задача создания новых, более продуктивных способов готовить таких людей. Опыт компаний, которые делают попытки решить эту непростую проблему, говорит нам вот о таких подходах к воспитанию и продвижению новых лидеров: переосмысление общей модели лидерства, определение вероятных цифровых лидеров в организации, распределении ответственности и выходе за рамки традиционного подхода — стоит сделать акцент на культуре и инновационности, расширении прав и полномочий, обмене знаниями.

Тренд № 7. Цифровой HR

О чем это? Диджитализация, хотим мы того или нет, это наша сегодняшняя реальность. HR не может оставаться прежним. Сейчас мы говорим о: цифровой рабочей силе (как организации могут внедрять новые методы управления, культуру инноваций и совместное пользование), цифровом рабочем месте (как организации могут проектировать рабочую среду, которая обеспечивает производительность), цифровом HR (как организации могут сами изменять функцию HR для работы в цифровом режиме, использовать цифровые инструменты и приложения для доставки решений и постоянно экспериментировать и внедрять инновации). Компании нанимают молодых, опытных в цифровых технологиях сотрудников, которым удобно выполнять задачи самостоятельно и открыто обмениваться информацией. Они хотят иметь интегрированный цифровой опыт работы — спроектированный для команд, эффективности и расширения прав и возможностей, и ожидается, что HR предоставит его.

Тренд № 8. Аналитика в HR

Тема, которая привлекает все больше внимания. Зачем нам нужна аналитика? Она предоставляет новые, более точные инструменты управления эффективностью и найма. Основные сложности с использованием аналитики возникают, в основном, из-за отсутствия простых и надежных инструментов и опыта работы с прогностическими моделями. Тем не менее, организации начали работать с метриками HR и понемногу использовать статистические данные для аналитической работы. Наша компания предлагает использование такого надежного и красивого аналитического инструмента, как организационный анализ сетей (ONA), представляющий собой соединение социометрии и кластерного анализа. С помощью ONA можно сделать явными такие области отношений в организации, как наличие неформальных лидеров, настоящих носителей экспертизы, тех, к кому чаще всего обращаются за советом другие сотрудники, уровень сотрудничества в группах и командах и еще много других интереснейших показателей.

Тренд № 9. Будущее работы

Будущее уже наступило, в нашу жизнь входит искусственный интеллект, роботехнологии, и это меняет все привычные понятия о том, что такое работа (наряду со всеми последствиями для карьеры), что на самом деле означает рабочая деятельность, как обучают и отбирают рабочую силу, а также как проектируется рабочее место. Это меняет традиционное представление о том, какие виды работ могут выполняться людьми и машинами, а также переопределяет задействованные сегменты рабочей силы.

Здесь наша задача состоит в переосмыслении комбинации талантов, технологий и рабочего места: какие работы можно автоматизировать, а где может работать только человек? Каким образом мы можем переобучить и перепрофилировать людей, чтобы быстрее освоить технологии и инструменты, и как мы можем разработать технологию, для использования которой практически не требуется подготовка? Как мы можем изменить рабочее место, чтобы оно стало более цифровым по своей природе, открытым и совместным, в то же время обеспечивающим возможности для развития, роста и концентрации? Каковы наши организационные возможности и способности проектировать работу, и изучили ли мы, как именно машины могут пересечь функциональные границы так, чтобы помочь перестроить людей с «работы» к «деятельности» и от «исполнительных функций» к «эмпатийным»?

Вот так сегодня обстоит дело с управлением талантами, или Talent Management. Огромная область знаний, умений и навыков требует знакомства и освоения. Жизнь требует от нас расширения собственных рамок и привычных представлений о выполнении работы. Функция HR видоизменилась.

Источник