лучший сотрудник года обоснование
Как подобрать основание для премирования, чтобы расходы не урезали?
Премия по ТК
Основания для премирования работников, порядок и сроки его проведения устанавливает сама конкретная фирма своими внутренними документами (ст. 135 ТК РФ).
Для налогового учета выплата премий за те или иные показатели должна быть предусмотрена Правилами внутреннего трудового распорядка, Положением о премировании, коллективным или трудовым договором. Только в этом случае ее можно отнести к расходам при расчете налога на прибыль. Если таких документов нет, то сумму премии при налогообложении прибыли не учитывают, даже если она выплачена на основании приказа директора (п. 21 ст. 270 НК РФ).
Самая распространенная система премирования – так называемое общее премирование. Размеры, как правило, невысокие – либо в процентах от оклада, либо в фиксированных суммах. Премия назначается общим приказом по итогам месяца или квартала. Могут быть определены сотрудники, допустившие нарушения и лишенные премии.
Формулировки приказов весьма однообразны:
Другой вариант премирования – поощрение не всех сотрудников, а наиболее отличившихся. И размеры премий в этом случае повыше, они могут быть даже больше оклада. При индивидуально ориентированном премировании поощряют, как правило, не за период, а за конкретные успехи. В приказе должна быть наиболее точная формулировка достижения.
Вот здесь-то компании чаще всего и попадаются.
Налоговики изучают основания для премирования и очень часто находят причины отказов в принятии расходов и доначисляют налог, подводя это под экономическую необоснованность.
Формулировки приказов на премирование не должны быть расплывчатыми. Из них должно следовать, что сотрудник премируется за то, что он принес максимальную пользу компании.
Убыток – не повод для отказа от премирования
Многие компании премируют своих самых ценных сотрудников даже при получении убытков.
В такой ситуации инспекция наверняка будет снимать расходы, как необоснованные. Можно ли им как-то противостоять?
Можно. Главный аргумент: премия назначена не за прибыльность бизнеса, а за другие достижения, которые способствовали увеличению выручки.
Варианты можно придумать разные, к примеру:
При этом важно в приказе расписать конкретно, какой и с кем был заключен выгодный контракт, какое конкретно срочное или особо сложное задание сотрудник выполнил и т. д.
Постановление АС Поволжского округа от 17 февраля 2015 г. № Ф06-20220/2013 демонстрирует, что при премировании работника за внедрение новых моделей продукции нужно иметь детализированную информацию о них, а также о новых источниках финансирования, появившихся в связи с их внедрением.
Главное, чтобы было ясно: премия выписана не за увеличение или достижение прибыли в работе фирмы, а за увеличение выручки. То есть это другой показатель деятельности. Даже при увеличении выручки по итогам периода может быть получен убыток.
Лучше, если в документах на премирование говорится не о прибыли, а о выручке. Инспекции будет сложно это опровергнуть, а тогда и доначисление налога можно будет оспорить (см., к примеру, постановление ФАС Московского округа от 6 февраля 2014 г. № А40-33091/13).
Если не достигнут результат, за который положена премия
Наличие убытка – это не единственное основание, по которому налоговики могут снять расходы на премии.
Другая причина, на которой компании как раз попадаются довольно часто – это премирование по показателю, который не достигнут.
Вот довольно яркий пример.
Работника премировали «за урегулирование отношений с контрагентом». Налоговики установили, что приказ с такой формулировкой противоречит другим документам. Действительно: фирма судилась с контрагентом, но спор проиграла. А в чем при этом заключается «урегулирование отношений», пояснить не смогла.
Вывод, который поддержали суды: премия выдана без оснований и является экономически не оправданной (Постановление АС Московского округа от 20 октября 2017 г. № А40-163997/2016).
А как же стоило написать? Можно было подойти по-другому, указав другие достижения этого же работника в этом же деле. Например, ведение переговоров с контрагентом, в результате чего тот отозвал часть своих претензий; общая отсрочка даты окончательных расчетов, которая выпала на период, когда фирма преодолела период временных финансовых трудностей и т. д.
Конечно, все это нужно еще и подтвердить документально: перепиской, отчетами, справками и др.
Помните: премируя работников, важно правильно подобрать основание для поощрения и обеспечить документальное подтверждение. Тогда расходы не снимут.
Читайте в бераторе «Практическая энциклопедия бухгалтера»
В погоне за успехом: как правильно выделять лучших сотрудников
Успешные компании, в отличие от конкурентов, чаще используют неденежные способы для поощрения сотрудников. Принято считать, что наличие эффективной программы вознаграждения способно помочь в решении многих проблем с персоналом. Но так ли это на самом деле?
Каждой компании необходима стратегическая система вознаграждения сотрудников, которая охватывает четыре направления работы с персоналом: компенсации, льготы, признание и оценка. Проблема заключается в том, что во многих компаниях часто либо не хватает одного или нескольких элементов (обычно признания и / или оценки), либо те элементы, которые все же есть, не соответствуют другим корпоративным стратегиям.
Что включает система вознаграждения?
Принятая система должна выделять и вознаграждать два типа деятельности сотрудника — производительность и поведение. С производительностью дела обстоят проще всего: существует прямая связь между целями, которые вы задаете своим сотрудникам, и конечными результатами. Что касается поощрения сотрудников за конкретные действия, которые повлияли на развитие компании, то эта задача кажется более сложной. Начать разбираться с ней лучше с ответа на вопросы: «За что я готов доплачивать своим сотрудникам?» и «Какое поведение мне бы хотелось поощрять?». Например, доплачиваете ли вы сотрудникам за то, что они раньше приходят на работу и задерживаются на ней? Или вы поощряете их за новые идеи, которые повышают эффективность? Иными словами этот выбор можно сформулировать так: вы готовы вознаграждать их за инновации или за время, которое они просиживают за рабочим столом? Очевидно, что существует большая разница между этими видами поведения.
Прежде всего необходимо определить важную именно для вашей компании деятельность. Она может включать улучшение отношений с клиентами, настройку бизнес-процессов или помощь сотрудникам в освоении новых навыков.
Когда предприниматели рас суждают о системах вознаграждения, они обычно ставят деньги во главу угла. В этом нет ничего плохого, однако в грамотной стратегии должен быть предусмотрен план материального поощрения, который напрямую связан с целями компании на определенный период. Возможно, что вы также захотите включить некоторые виды долгосрочных вознаграждений для ключевых лиц организации.
Льготы — это еще один вид поощрения в системе вознаграждений. Без них компаниям, которые не дотягивают до уровня более успешных конкурентов, будет намного сложнее привлекать и удерживать ключевых специалистов.
Кроме того, нельзя недооценивать значение признания и положительной оценки достижений отдельных сотрудников, это тоже один из неотъемлемых компонентов эффективной системы вознаграждений. Но на эти два элемента не все предприниматели обращают должное внимание, что вызывает удивление. Сотрудникам важно знать, какого качества результаты они выдают: хорошие, плохие или средние. Поэтому важно реагировать на их работу.
Признание означает подтверждение определенных достижений и действий отдельного человека перед другими. Выражать признательность сотрудникам, отмечая их производительность и поведение, лучше всего с помощью понятных действий. Например, вы можете просто оставить записку на рабочем столе сотрудника, а можете сочетать признание и оценку в формате публичного заявления перед командой и отметить все, что человек сделал положительного для компании.
Чем система вознаграждения полезна для работодателя и сотрудника?
Если правильно разработать систему вознаграждений и грамотно ею управлять, то она способна улучшить коммуникации между руководством и сотрудниками. Благодаря программе можно отслеживать уровень лояльности сотрудников, решать проблему удержания ключевых специалистов. Слабых исполнителей она помогает быстрее выявить.
Сотрудники, понимая свою роль в компании, приобретают больше уверенности. Есть такая поговорка: любите то, что вы делаете, и вам не придется работать ни дня в своей жизни. Когда сотрудник выполняет роль, которая имеет значение, то, скорее всего, он будет испытывать еще большее удовольствие от работы, если окажется в числе лучших. При этом здоровая конкуренция никому не повредит.
Таким образом, реализуя программу признания сотрудников, вы существенно повышаете не только моральный дух в командах, но и конкурентоспособность, улучшаете атмосферу на рабочем месте.
Как запустить программу вознаграждения сотрудников
Для этого нужно сделать пять шагов:
Как вознаграждают сотрудников в России
Аналитический центр НАФИ в июне 2018 года провел исследование способов мотивации и вознаграждения сотрудников в России. 69% опрошенных отметили, что работодатели их поощряют за работу. При этом почти каждый третий россиянин (31%) заявил, что он либо не знает о способах мотивации и вознаграждения в своей компании, либо их нет совсем.
В качестве способов мотивации и вознаграждения, которые используют работодатели, сотрудники отмечают:
Основные принципы системы вознаграждения
В 2012 году Джош Берсин, эксперт в области HR, провел масштабное исследование, посвященное вознаграждению сотрудников. Результаты его сильно удивили: оказалось, что организации, которые регулярно благодарят своих сотрудников, намного опережают по эффективности те компании, которые этого не делают.
Тем не менее исследование, которое проводил эксперт, показывает, что системы вознаграждений, основанные на удержании, практически не влияют на эффективность организации. «Задержишься ли ты на год в какой-то компании, чтобы получить подарок за то, что отработал в ней 10 лет? Я сильно сомневаюсь в этом», — говорит Джош Берсин.
Эксперт поделился несколькими ключевыми выводами, которые он сделал благодаря исследованию:
1. Поощряйте людей за конкретные результаты и действия.
Не просто дарите кому-то подарок за то, что он «работник месяца», а награждайте, например, за безупречное обслуживание клиентов в проблематичных ситуациях. Такой подход создает культуру «правильного поведения».
2. Реализуйте на практике равноправное поощрение — не «сверху вниз».
Признание со стороны лидеров имеет не такое сильное влияние, как вы думаете, предупреждает Берсин. В то время как HR-специалисты тешат себя иллюзией, что это как раз и является ключевым критерием успеха, сами сотрудники признаются, что воодушевляются тогда, когда их успехи признают коллеги, работающие с ними рядом. Как вы думаете, почему?
Дело в том, что коллеги по команде знают, что вы делаете каждый день, вы достигаете успеха на их глазах. Поэтому, когда они благодарят вас за старания, их признание имеет гораздо больше значения. Поощрение от высшего руководства часто расценивается коллективом как «политическое решение».
3. Делитесь историями о поощрении сотрудников.
Один из самых сильных методов продвижения программы вознаграждения — это сторителлинг. Историями о том, как кто-то делает что-то значительное и получает признание своих коллег, нужно делиться. Как минимум о них стоит рассказывать в корпоративном блоге. В каком режиме вы будете это делать — это ваш выбор. Одни компании называет лучших на еженедельных конференциях, другие предпочитают устраивать по этому поводу масштабные мероприятия раз в год.
В любом случае публичное признание заставляет человека чувствовать себя более мотивированным, а его действия и результаты становятся примером для остальных.
4. Сделайте систему вознаграждения прозрачной и простой.
Многие современные внутрикорпоративные ИТ-программы, которые изучил Берсин со своей командой экспертов, дают всем сотрудникам «бюджет» в виде очков или лайков, чтобы те за считанные секунды могли их использовать для поощрения своих коллег. Это важная опция, которая позволяет выделить отдельных людей и сделать их заметными для остальных.
5. Адаптируйте программы под ценности и цели компании.
Важно, чтобы программы поощрения учитывали миссию и цели компании. Поэтому, когда вы награждаете сотрудников за что-то, эта награда должны быть привязана к стратегии компании (обслуживание клиентов, инновации, совместная работа, сокращение затрат и др.).
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
За что поощрять сотрудников, чтобы не потерять лучших
В менеджменте не должно быть союза «или», он всегда заставляет делать выбор между крайностями. Он раскрашивает систему управления в черно-белый цвет, упрощает сложные вещи до их полного вырождения и зачастую приводит менеджмент в состояние ультимативной войны. Или ты за красных, или ты за белых. Или ты с нами, или ты против нас. Обычно корпоративный мир не черно-белый, а серенький — с тонами и переходами, пиками и провалами. Проще говоря, мир бизнес-управления не теоретичен, а совершенно реален — и потому противоречив и неоднозначен.
Процесс или результат
Дискуссии о том, надо ли мотивировать людей на процесс или на результат, бессмысленны из-за неверной постановки вопроса. Внутри любого процесса есть проектная составляющая, предполагающая достижение результата. И наоборот — в каждом проекте есть процессы (например, документооборот, который цикличен, зануден и требует конвейерной аккуратности). Поэтому нужно мотивировать людей и на процесс, и на результат. Но в зависимости от специфики деятельности сотрудника доля одного из этих двух видов мотивирования будет больше.
Мотивация только на процесс довольно быстро вырождается в необходимость оплачивать производственную усталость персонала, а только на результат — в риски выгорания наиболее активных сотрудников и демотивацию всех остальных, которым высокие результаты не светят. Например, если вы хотите повысить результаты работы своих маркетологов, то вам нужно часть их мотивации привязать к эффективному процессу (количество и стоимость рекламных кампаний, непревышение бюджета маркетинга, корректность рыночного и конкурентного анализа и пр.). А другую часть — к результату (количество новых клиентов, качественная лидогенерация, конверсия и др.). Если оставить только ту часть, что связана с процессом, то маркетинг будет гордо рапортовать, что фотообоями вашего бренда оклеен весь город, причем в краткие сроки и за небольшие деньги. И будет полным составом ждать премий. Но удалось ли ему выполнить главную задачу — поддержать продажи — или же он просто красиво потратил деньги компании на яркие картинки, будет не ясно без включения мотивации на результат. Если же обращать внимание только на последний вид, маркетинг быстро скиснет. Потому что от момента проведения рекламной акции до реальной покупки пройдет немало времени. И сотрудникам еще надо будет доказать, что рост продаж связан именно с их действиями.
Для эффективного управления необходимы оба варианта мотивации. Процессная составляющая будет сообщать маркетингу «мы видим, что ты очень стараешься причинить нам добро», а часть, привязанная к результату, покажет, удалось ли его причинить.
Деньги на ветер
Мотивировать сотрудников, привязав их размер дохода к результатам и эффективности труда, проще всего. Призывы же перестать поощрять за результат и начать «целовать намерения» — это снова про милую сердцу HR-ов, коучей и мотивационных спикеров лояльность, вовлеченность и приверженность. Мол, поощряй людей за сам факт попытки нанести тебе прибыль — и она последует.
Взрослые люди не «заражаются» внутренним смыслом, если им транслирует его кто-то извне. Мотивация устроена как клавиши на аккордеоне — эти кнопки находятся внутри человека и отзываются певучими нотами вовлеченности в ответ на внешнее воздействие только в том случае, если в кнопку попали. Если она вообще там есть. К тому же клавиши у всех разные.
Отсюда хронический разговор автопилота с автоответчиком в большинстве мотивационных усилий. Исследования показывают, что своевременная обратная связь от руководителя к сотруднику работает лучше, чем затратные игровые корпоративы по вовлеченности, где все шумно и весело отдыхают за счет компании, почему-то называя эти истории «стратсессией». Эти исследования проводились в Великобритании, но та статистика, которая мне попадалась в ходе проектов на российских предприятиях, показывала, что тренды общие. Цифры могут немного расходиться, однако в целом более половины работающих по найму полагали, что их вовлеченность и эффективность сильно бы выросла, если бы босс показал, что заметил их усилия. Не оплатил, а просто заметил.
Выполнять обещания
Демотивированность сотрудников гарантированно вырастет, если компания оплатит и проведет пресловутую «стратсессию», где все радостно накреативят, а потом вернутся к операционной деятельности — и ничего, ровным счетом ничего не изменится в регламентах, процедурах, параметрах оценки и пр. Особенно если это было обещано.
Нарушение обязательств со стороны руководства компании по отношению к персоналу — по выплатам гонораров, организации допуска к важной управленческой информации, предоставлению отпуска в оговоренное время — это действия, которые большая часть компаний ежедневно практикует и которые гарантированно снижают вовлеченность и мотивированность до полного обнуления. Кризис доверия и уважения — главная причина ухода хороших сотрудников и несчастья оставшихся лояльных работников, которые не особо востребованы рынком.
Несмотря на вложения компании в ДМС-программы, уровень здоровья сотрудников снижается. И не из-за некомпетентности врачей, а от хронического стресса. Александр Штульман, генеральный директор компании «Корпоративное здоровье», на выступлении в Ассоциации менеджеров в марте привел печальную статистику: согласно данным ВОЗ (Всемирная Организация Здравоохранения), 21% сотрудников не способны испытывать удовлетворенность от работы из-за производственного стресса. Лечение депрессии обходится миру в сотни миллиардов долларов, а нарушение ментального здоровья (неврозы, тревожные расстройства) — чуть ли не ведущая причина снижения темпов экономического роста в развитых странах.
Тревожный сотрудник просто не способен испытывать удовлетворенность от результатов своего труда, от смысла деятельности — сколько бы компания ни вкладывала в программы псевдородительской заботы. Об этом и говорит японский профессор медицины Сайто Саторо, который давно занимается исследованием влияния стресса на работоспособность. Он утверждает, что необходимость вести себя «нормально» в производственных условиях, независимо от реальных чувств, довольно быстро приводит к полному эмоциональному истощению. Наш мир постепенно захватывает волна хикикомори (закукливание человека внутри собственного жилища, уход в виртуал и полный отказ от общения с реальным миром) — это следствие давления среды на индивида, предписывания ему обязательных для выполнения стандартов поведения в корпорации, в обществе, считает профессор.
Идеальный менеджер
Искусственность постоянной радости и счастья как стандарта поведения мало кем осознается как проблема. Наоборот — испытывать печаль и разочарование считается не нормой. Вот и создаются прибыльные «школы счастья», загоняющие проблему глобальной тревожности вглубь общества, а не способствующие ее снятию. На словах признавая тот факт, что стресс повышает тревожность людей и увеличивает их ощущение несчастья, горе-тренеры и «продавцы счастья» не стремятся убрать причину, предпочитая работать с симптомом. Насильственно надеть на человека улыбку, создать для него краткий эффект радостной эйфории — это отнюдь не означает снять или хотя бы снизить испытываемый каждым из людей производственный и информационный стресс.
Любой дипломированный психолог знает, что краткий момент радости можно вызвать простыми действиями практически в каждом. Но вот обеспечить устойчивость положительной эмоции не только мало возможно, но и откровенно вредно. От радости и счастья как самоцели, оказывается, тоже можно устать. Если в корпорации ощущение себя вовлеченным, осознанным, счастливым и успешным становится внутренней нормой, которую активно «внедряют», то эффект может оказаться не тем, на который рассчитывали. Постоянный подогрев эмоций приведет к выгоранию — и сотрудник не только не будет чувствовать радость от смысла своего труда, но и перестанет вообще что-либо чувствовать. И все попытки его мотивировать будут настолько же безуспешны, как и желание нащупать пульс на протезе.
В корпорации люди должны быть разные — успешные и не очень, вовлеченные и «так себе», мотивированные и на процесс, и на результат, веселые и грустные, гениальные и обычные — потому что бизнес отражает мир вокруг. А мир — разный. И жизнь всегда богаче наших представлений о ней.
Как разработать критерии и номинации для награждения работников — кейсы из опыта HR-ПРАКТИКА
Как правильно награждать сотрудников, чем отличаются критерии от номинаций
Логика отбора достойных награды сотрудников предельно проста — нужны критерии отбора достойных награды сотрудников и номинации, в которых «выступают» претенденты на награды.
Критерии — текстовые описания достойного награды поведения сотрудника — поступков, заслуг и достижений. С этими описаниями мы потом сверяем поступки, достижения, заслуги претендента на награду — если есть совпадения — включаем в список кандидатов на награждение.
Как разработать критерии для награждения сотрудников — советы и рекомендации
Описания заслуг и достижений должны быть вариативными — содержащими наборы из нескольких признаков, характеризующих то, что должны совершить сотрудники, достойные награды.
При перечислении вариантов описаний заслуг и достижений можно использовать логические операторы «и/или».
Признаки достижений и заслуг должны быть всем понятны, чтобы принимающие решение о награждении могли сверять реальные успехи претендента с изложенными в описании вариантами.
Спросите у руководителей, за что они хотят наградить своих подчиненных — это облегчит вам подбор нужных формулировок.
Конечно, оценка «достоин/не достоин» по определению субъективна, но чем понятнее вы опишете то, должен был сделать работник, чтобы получить награду, тем проще будет выбрать номинантов.
Как создать эффективную систему награждения
Во-первых, разработать номинации и критерии отбора претендентов на награды.
Во-вторых, описать номинации, критерии и процедуру принятия решения о награждении в локальном нормативном акте.
В-третьих, исключить формальный подход к выбору претендентов на награды.
Если награды ежегодно будут получать одни и те же сотрудники или подразделениям компании будут выделяться «наградные квоты», то награждение станет не признанием успехов, а рутинной формой поощрения сотрудника за хорошую работу.
Поэтому от практики составления наградных списков по усмотрению руководителей стоит отказаться.
Основанием для включения сотрудника в список претендентов на награду должна быть служебная записка — представление непосредственного руководителя с визами вышестоящих и обоснованием причин, по которым достижения претендента достойны награды в соответствующей номинации.
Далее представления к наградам рассматриваются либо первым лицом компании, либо комиссией по награждению.
Окончательное решение принимает руководитель компании — только он вправе оценивать значимость заслуг и достижений сотрудников в масштабах компании.
Кто-то посчитает такой подход формализмом, но я не изобретаю велосипед — к воинским и государственными наградам всегда «представляют».
Разберем на примерах, как описанные выше рекомендации реализуются на практике.
Примеры номинаций и критериев отбора для награждения
Пример 1. Номинации и критерии для награждения сотрудников сети быстрого питания
Комментарий
Как вы поняли, первая номинация — для руководителей, вторая — для специалистов среднего звена, третья — для исполнителей.
Описания номинаций позволяют сопоставлять с ними реальные достижения сотрудников.
Пример 2. Критерии награждения работников производственного предприятия
Он интересен тем, что названия номинаций придумывать не пришлось, так как сотрудники награждаются корпоративными почетными знаками разного достоинства.
«Корпоративный почетный знак (далее в тексте знак) имеет три степени достоинства и изготовлены из разных металлов:
— знак I степени – изготовлен из золота;
— знак II степени – изготовлен из серебра;
— знак III степени – изготовлен из бронзы.
Знаком первой степени награждаются сотрудники, внесшие важный и признанный вклад в развитие предприятия в своей профессиональной области (управление финансами, документооборотом, персоналом, технология, производство продукции, качество, техническая оснащенность, логистика, правовое обеспечение и т.д.).
Знаком второй степени награждаются сотрудники, проявившие в течение периода работы на предприятии профессионализм и выдающиеся результаты в работе, являющиеся экспертами в своей профессиональной области, внесшие существенный вклад в решение стоящих перед предприятием сложных задач, реализацию новых проектов, внедрение технологий, оборудования, успешно освоившие новые участки работы или проявившие себя на новых должностях, принимавшие непосредственное участие в устранении и предотвращении нештатных ситуаций.
Знаком третьей степени награждаются сотрудники, продемонстрировавшие стабильно высокие результаты в работе, доказавшие свою способность решать любую задачу в своей профессиональной области или на своем участке работы, принявшие активное участие в решение сложных задач и проявившие способность к дальнейшему профессиональному развитию».
Комментарий
Описания достижений, достойных знака первой степени, прямо указывают на определенные направления работы предприятия, за которые отвечают менеджеры высшего звена, достижения, достойные знака второй степени, доступны ИТР, специалистам и руководителям среднего и низшего звена, описание номинации для награждения знаком третьей ступени позволяет награждать рабочих, специалистов и служащих.
Если придираться, можно усмотреть здесь должностную дискриминацию — простой рабочий не сможет претендовать на почетный знак первой степени.
Это можно исправить, переписав или дополнив критерии выбора награждаемых или отказаться от наград разного достоинства, заменив их номинациями.
Почему стоит награждать сотрудников
Разработка критериев, номинаций награждения и утверждение списка претендентов на награды — непростая задача, но если она решена успешно, то есть как минимум три причины сделать награждение традицией.
Во-первых, повышается лояльность награждаемых сотрудников.
Тот, чью работу заметили, оценили и при всех признали важной и успешной, не может не испытывать позитивных эмоций.
И даже если в повседневной работе он был обделен вниманием и похвалой руководителя, публичное признание и поздравления коллег сгладят прошлые обиды.
Во-вторых, награждением компания демонстрирует, какое корпоративное поведение в ней ценится и поощряется.
Тот, кто вел себя «правильно», достоин награды — делайте, как они, будьте как они, и вы тоже добьетесь признания и награды.
В этом смысле критерии выбора награждаемых можно считать теми сами корпоративными стандартами, про 4 примера описания которых я уже писал ранее.
В-третьих, публичное признание ценности сотрудников и их достижений добавляет очков менеджменту компании.
В текущей работе на похвалу и признание времени не хватает, церемония награждения покажет, что руководители понимают важность работы даже рядовых сотрудников.
И пусть такого признания сотрудники удостаиваются один раз в год — это лучше, чем никогда.
Резюме
Буду рад, если мой опыт поможет наградам найти своих героев.
Желаю позитива награждающим и награждаемым, успехов и удачи!
Автор: Денис Карандашев
Подписывайтесь и получайте анонсы свежих статей
Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами