магнит пятерочка дикси что лучше

Ненасытные. Российские торговые сети скупают друг друга. Почему из-за этого могут вырасти цены на продукты?

В России началась волна сделок по слиянию крупных торговых сетей. Отечественный рынок продовольственного ретейла меняется уже несколько лет, но в 2021 году изменения стали радикальными. В итоге в стране может остаться всего несколько крупных игроков, конкуренция снизится, а цены в магазинах еще больше вырастут, что особенно актуально на фоне многолетнего снижения реальных располагаемых доходов населения и подорожания отдельных продуктов. Чтобы сдержать цены, власти еще в прошлом году ввели жесткое регулирование, после чего президенту пришлось напоминать о рыночных методах воздействия. Снижение конкуренции всегда негативно отражается на потребителях. Специалисты опасаются, что так будет и на этот раз, когда на кону — обеспечение страны продуктами питания. Поглощай и властвуй — в материале «Ленты.ру».

Взбудоражили

Большую часть времени рынок продовольственного ретейла интересен только профессионалам, а новости с него редко выходят за пределы финансовых СМИ. Но в середине мая россияне два дня подряд узнавали о сделках, которые затрагивают многих. 18 мая вторая по показателю годового оборота торговая сеть «Магнит» объявила о приобретении другого крупного игрока — «Дикси». Новому владельцу достанутся 2612 торговых точек под брендом «Дикси» (в основном в Москве, Санкт-Петербурге, Московской и Ленинградской областях) и еще 39 под торговой маркой «Мегамарт» (преимущественно в Свердловской области) общей торговой площадью 854 тысячи квадратных метров. До сих пор «Магнит» управлял 21,5 тысячи магазинов, 14,9 тысячи из которых приходилось на формат «у дома».

Сумма сделки, как ожидается, составит 82,4 миллиарда рублей, которые будут выплачены собственными средствами «Магнита» и, отчасти, неиспользованными банковскими кредитными линиями. При этом выкупленные магазины «Дикси» сохранят прежние вывески и бренд, а сама сеть — нынешнее юридическое лицо. Не претерпит изменений и команда управленцев во главе с Вячеславом Султановым. Для упрощения логистики в распоряжение «Магнита» перейдут пять распределительных центров общей площадью 189 тысяч квадратных метров.

Сделка противоречит недавно принятой стратегии развития компании, в которой прописан органический рост (за счет открытия новых магазинов с нуля). Но глава «Магнита» Ян Дюннинг называет развитие через покупку конкурентов вполне приемлемым способом укрепить позиции в Москве и Санкт-Петербурге, куда сеть пришла на несколько лет позднее, чем во многие регионы (первые магазины были открыты в родном для Галицкого Краснодарском крае). Так, количество торговых точек в столичном регионе удастся удвоить — до 8,2 процента от общего количества супермаркетов.

Между тем «Дикси», основанная на два года раньше «Магнита», сама еще недавно участвовала в громкой сделке. В 2019 году компания объединилась с алкогольными сетями «Бристоль» и «Красное & Белое». В результате появился третий по размеру выручки продовольственный ретейлер России Mercury Retail Group Limited с более чем 13 тысячами магазинов по всей стране (8,1 тысячи из них работали под вывеской «Красное & Белое»). Тогда использовалась похожая схема: все три сети сохранили собственные бренды, управленцев и бизнес-модели. Теперь Mercury лишается одного из своих активов, однако распределение долей собственности в самом холдинге останется прежним: 51 процент у основателей «Дикси» и «Бристоля» Игоря Кесаева и Сергея Кациева, 49 — у владельца «Красного & Белого» Сергея Студенникова.

По одной из версий, акционеры Mercury решили сосредоточиться на развитии быстрорастущего алкогольного сегмента (на что будут пущены вырученные за «Дикси» деньги) и вскоре продадут входящую в холдинг сеть «Виктория». Аналитики подчеркивают благоприятность момента: в прошлом году «Дикси» добилась рекордных прибыли (7,2 миллиарда рублей) и рентабельности, что заметно повысило стоимость магазинов. Кроме того, успехи компании сделали бренд по-настоящему ценным для покупателя, из-за чего его и решено было сохранить.

Вдохновились

Уже на следующий день после покупки «Магнитом» «Дикси» принадлежащая владельцу «Северстали» Алексею Мордашову торговая сеть «Лента» приобрела российский филиал австрийской Billa за 215 миллионов евро (18,7 миллиарда рублей). В этом случае покупатель собирается полностью интегрировать новый актив в собственную сеть — в ближайшие месяцы прекратят существование и торговая марка Billa, и российское юридическое лицо, до сих пор принадлежавшее немецкой REWE Group.

Планируется, что «Лента» существенно нарастит присутствие в Москве — до сих пор оно было существенно ниже, чем в регионах, а больше всего магазинов (в форматах гипермаркетов, супермаркетов и минимаркетов) у сети традиционно в «родном» Санкт-Петербурге. После завершения сделки под управление «Ленты» перейдет 161 супермаркет по всей стране, в результате чего их общее число удвоится. «Кроме того, выгодное расположение торговых точек Billa даст «Ленте» возможность расширить онлайн-доставку на всю территорию Москвы, что является частью нашего амбициозного плана по значительному развитию онлайн-бизнеса в ближайшие годы», — говорилось в сообщении ретейлера.

Головная REWE Group объяснила продажу российской «дочки» желанием сосредоточиться на рынке Евросоюза. «Компания нацелена на лидирующие позиции на всех рынках присутствия, а ситуация на российском рынке ретейла — его размер, сложность, уровень развития — не позволяют достичь этой цели, несмотря на значительные инвестиции», — рассказали в немецком холдинге.

В середине июня стало известно о еще одной сделке с участием «Ленты», уже регионального масштаба. За 2,4 миллиарда рублей компания приобрела пермскую сеть «Семья» (включает 75 магазинов), принадлежавшую группе «ЭКС» бывшего губернатора Пермского края Олега Чиркунова. Планируется, что за счет слияния присутствие «Ленты» в регионе вырастет с 1,3 до семи процентов, а сервис доставки существенно расширится. Особое внимание уделяется четырем гипермаркетам под брендом «Семьи», поскольку именно этот формат «Лента» считает приоритетным.

Примечательно, что еще в 2019 году «Магнит» пытался приобрести «Ленту» и даже посылал ее тогдашним владельцам «серьезное предложение», датированное 1 апреля. Несколько дней спустя основным собственником сети стала «Севергрупп» Мордашова, у которого уже тогда были планы на «безусловное лидерство в отрасли с точки зрения лояльности клиентов через создание уникального предложения». До лидирующих позиций по основным финансовым показателям и числу торговых точек «Ленте» еще далеко, но покупка конкурента говорит об амбициях компании и ее владельца, занимающего четвертое место в списке богатейших людей России.

На своих местах

В обозримом будущем «Лента» вряд ли сможет существенно улучшить позиции в списке крупнейших продовольственных ретейлеров. Сейчас она находится на четвертом месте с прошлогодней выручкой в 445,5 миллиарда рублей (рост на 6,7 процента за год) и чистой прибылью в 17,4 миллиарда (против убытка в 2,1 миллиарда в 2019-м). На одну строчку выше — Mercury Retail Group с 950 миллиардами рублей выручки (18 процентов роста), но в статистике за 2020 год учитываются показатели «Дикси» (281,4 миллиарда рублей), которые теперь будут приплюсованы к результатам «Магнита».

Первые две строчки с большим отрывом занимают X5 Group, в которую входят сети «Перекресток», «Пятерочка» и «Карусель», с 1,9 триллиона рублей выручки по итогам 2020-го и «Магнит» с 1,5 триллиона. Ниже «Ленты» российский филиал французского «Ашана» с 223 миллиардами, немецкой Metro с 224 миллиардами, а также «Светофор» (189 миллиардов), «О’кей» (152 миллиарда), «Монетка» (120 миллиардов) и «Вкусвилл» (114 миллиардов). При этом у всех конкурентов, уступающих «Ленте» по обороту, кроме «О’кей», гораздо больше магазинов. Совокупно первая десятка крупнейших ретейлеров занимает 37 процентов рынка.

Billa по итогам прошлого года не вошла в первую десятку, ее выручка составила всего 47,9 миллиарда рублей, чистый убыток — 725 миллионов. Такой результат почти не повлияет на текущее положение «Ленты» — в отличие от показателей «Дикси», которые позволят «Магниту» вплотную приблизиться к своему давнему главному конкуренту X5 Group. Оба они еще больше оторвутся от преследователей, а рынок сильнее монополизируется: фактически он разделится на «большую двойку» и всех остальных. Похожая ситуация традиционно наблюдается среди отечественных мобильных операторов, где к изначальной «большой тройке» из МТС, «Мегафона» и «Билайна» несколько лет назад добавился Tele2. Попытки компаний поменьше, таких как Yota или Skylink, составить настоящую конкуренцию лидерам на федеральном уровне не удались — сейчас они могут рассчитывать лишь на региональные ниши.

10 июня стало известно, что «Яндекс» ведет переговоры о покупке сети премиальных супермаркетов «Азбука вкуса». Российский интернет-гигант рассчитывает таким образом развивать сервис доставки «Яндекс.Лавка», также рассчитанный на состоятельных клиентов. Востребованы будут собственная кухня и налаженные закупочные и логистические цепочки «Азбуки вкуса», которая после 2014 года успешно справляется с российским продуктовым эмбарго.

Параметры сделки пока неизвестны. Неясно, сохранятся ли собственные магазины и торговая марка «Азбуки вкуса». Не называется и возможная сумма, которую придется заплатить покупателю. Специалисты приводят в пример покупку американским IT-холдингом Amazon сети дорогих супермаркетов Whole Foods. Впрочем, сам «Яндекс» пока никак не комментирует информацию. В прошлом году слухи приписывали ему приобретение Тинькофф Банка, которое в итоге не состоялось.

Формально такое положение вещей не противоречит действующим правилам. В законе о защите конкуренции не прописаны четкие требования, но Федеральная антимонопольная служба (ФАС) старается не допускать, чтобы в какой-либо сфере оставалось меньше трех соперничающих компаний. Сделки по слиянию и поглощению, угрожающие нарушить баланс, как правило, блокируются. Особняком стоят естественные монополии — отрасли, в которых существование большого числа конкурирующих предприятий невозможно технически или неэффективно с экономической точки зрения, например, железнодорожные перевозки и водоснабжение.

На тоненького

На рынке продовольственного ретейла соревнуются много игроков, и, на первый взгляд, угроз для конкуренции нет. Однако ФАС уже несколько раз блокировала крупные сделки по покупке одних сетей другими. Еще в 2013 году ведомство не одобрило слияние X5 и «Седьмого континента». Чиновники указывали, что обе сети занимали доминирующее положение в некоторых отдельных регионах (главным образом в Москве), и предписывали закрыть часть торговых точек, чтобы было невыгодно обеим сторонам. В итоге владелец «Седьмого континента» Александр Занадворов решил развивать компанию самостоятельно, но через четыре года потерял интерес к бизнесу и закрыл его, продав торговые точки «Азбуке вкуса», «Дикси» и «Ленте».

Тем не менее большинство сделок в последние годы получали одобрение ФАС и проходили успешно. Среди наиболее заметных — объединение крупнейших торговых сетей Сибири и Дальнего Востока — «Красного Яра», «Самбери» и «Слаты» — в холдинг «Восточный союз» в мае 2021 года. Новая компания сходу вошла в десятку крупнейших ретейлеров страны с прошлогодним оборотом в 120 миллиардов рублей (девятое место в рейтинге). Владельцы всех трех брендов получили по 33,33 процента акций и заявили, что не собираются отказываться от привычных и хорошо зарекомендовавших себя торговых марок, а вместо этого консолидируют бизнес-модели и операционные процессы.

Пять лет назад «Лента» за 174,9 миллиона долларов (11 миллиардов рублей на тот момент) купила у финского Kesko сеть супермаркетов «К-руока». Как и в случае с Billa, новые торговые площади были полностью интегрированы в компанию-покупателя и сменили вывески. В число крупнейших слияний и поглощений также входит уже упомянутое создание Mercury Retail за счет объединения «Дикси», «Бристоля» и «Красного & Белого» двухлетней давности и приобретение сетью «Дикси» калининградской «Виктории» в 2011 году за 914 миллионов долларов (25,6 миллиарда рублей по тогдашнему курсу).

Себе на уме

Отдельного внимания заслуживает нидерландский бренд Spar, развивающийся во всем мире по нестандартной для ретейла схеме. Вместо создания дочерней структуры в каждой отдельно взятой стране материнская компания продает лицензии на ведение бизнеса. По своей сути они отличаются от широко распространенных — особенно в международном бизнесе — франшиз: головная компания, продающая лицензию, почти не имеет права вмешиваться в дела местного партнера, ограничиваясь ролью советника. Первый российский магазин Spar был открыт в Москве в 2001 году.

С тех пор лицензии покупали многие компании, в результате чего в стране параллельно работают сразу несколько независимых друг от друга сетей под единой торговой маркой. Причем некоторые из них соперничают в одних и тех же регионах. Так, в начале 2020 года обанкротился один из крупнейших отечественных партнеров Spar — компания Мушвига Абдуллаева «Интерторг», владевшая 180 магазинами в Северо-Западном федеральном округе и Москве. Но их закрытие не привело к исчезновению бренда в крупнейших городах страны.

Несколько лет назад главного московского лицензиата Spar, «Спар-Ритейл», выкупила X5, переделав 26 магазинов сети под «Перекрестки». Однако работать по лицензии продолжили другие партнеры, сейчас крупнейшим в столице является «СПАР Миддл Волга», начинавшая свою деятельность в Нижегородской области. Таким образом, рассматривать магазины Spar в качестве единого бизнеса и оценивать их долю на рынке было бы неправильно.

Измельчали

Сделки последнего десятилетия по своему масштабу не идут в сравнение с теми, что совершались в 2000-х. В 2006-м в результате слияния «Пятерочки» и «Перекрестка» была образована X5. Сперва «Пятерочка» выкупила «Перекресток» за 37,6 миллиарда рублей деньгами и своими акциями, затем владельцы «Перекрестка» заплатили 33,1 миллиарда за долю в объединенной компании. В последующие четыре года новый холдинг поглотил «Карусель», «Копейку» и «Патэрсон». В 2007-м филиал французского «Ашана» выкупил российское подразделение турецкой сети «Рамстор» за 6,5 миллиарда рублей, сменив вывески на некогда популярных гипермаркетах.

Аналитики отмечают, что по сравнению с 2000-ми годами российский рынок продовольственного ретейла выглядит сформировавшимся и довольно зрелым, что объясняет отсутствие столь же громких слияний и поглощений. Однако большинство специалистов называют происходящее монополизацией и опасаются снижения конкуренции. Некоторые указывают на неоднозначность ситуации и допускают, что соперничество будет происходить в различных эшелонах по отдельности: между лидерами в лице X5 и «Магнита» и догоняющими. Согласно еще одной точке зрения, в ближайшее время конкуренция может даже обостриться, но на длинной дистанции снизится на фоне общей консолидации рынка.

Источник

Где дешевле: Магнит, Пятерочка или Дикси?

Довольно сенсационное исследование.

Эти три сети убивают конкурентов, расположенных рядом с их магазинами. Убивают низкими ценами и завоевывают пространство городов. Понятно, что никто не может конкурировать по цене с этими дискаунтерами.

Ну а если вдруг эти магазины окажутся рядом? Часто так и происходит сплошь и рядом. Итак, у кого из них цены ниже.

Сравни.ру узнал, в каких супермаркетах самая низкая и самая высокая стоимость продуктов. Цитата:

Мы составили корзину из 10 популярных продуктов, которые можно найти в любом магазине «возле дома». В неё вошли: молоко «Простоквашино» 1 л., 2,5% жирности; сливочное масло «Крестьянское», 180 г.; подсолнечное масло «Золотая семечка», 1л.; макароны спагетти «Макфа», 500 г.; апельсиновый сок Rich, 1л.; чёрный чай Greenfield Golden Ceylon, 100 г.; шоколад «Alpen Gold Черника с йогуртом», 90г.; жевательная резинка Orbit 13,6 г.; шоколадный батончик Snickers, 50 г.

Лично для меня результаты оказались слегка сенсационными. Я думал, что Дикси — самый дешевый. Но нет.

Для того, чтобы еще снизить стоимость покупок, во многих сетях есть возможность пользоваться скидочными и накопительными картами, а так же участвовать в акциях.

Некоторые продукты лучше вообще покупать во «ВкусВилл» и у фермеров, но не из-за цены, а из-за стремления к натуральности продуктов. В некоторых категориях товаров очень актуально такое утверждение специалистов по питанию: «Лучше вообще ничего не есть, чем есть некачественные продукты».

Источник

«Пятёрочки» и «Дикси». Эволюция и деградация.

Всем привет, кто давно меня читает, уже в курсе, что я механик по холодильному оборудованию.

КАК ОНИ ИЗМЕНИЛИСЬ.

Да, я не зря набрал капсом верхнюю строчку.

Раньше я работал с Пятёрочками, когда они были унылой помойкой, с низкими зарплатами и убогим ассортиментом. Потом в нашем сотрудничестве случился четырёхлетний перерыв.

То, во что эти магазины превратились сейчас…

Я даже словами выразить не могу, что называется, «аплодирую стоя».

Это действительно серьёзная работа профессиональной команды.

Вытащить магазины из глубочайшей жопы на практически премиум-бренд…

Ну ладно, не премиум, конечно, но подъём серьёзный…

Народ, это просто надо видеть.

Если они не ударятся в маразм, как раньше, «Пятёрочка» будет ведущей сетью по стране.

Толковая организация – в магазине 2. грузчика, (это сейчас редкость, поверьте), и, кроме прочего персонала, товаровед и уборщица. В общем, раньше бы никогда не подумал, что такое скажу:

За покупками я, без опаски, хожу в «Пятёрочку».

Вам вряд ли придёт такое в голову, но товароведа и УБОРЩИЦУ, во многих Дикси сократили. СОКРАТИТЬ УБОРЩИЦУ…. Я даже не знаю, что может быть большим верхом дебилизма.. Обязанности уборщицы навесили на оставшийся персонал (фейспалм, бл..)

Полгода назад, по слухам из источников, которым я имею основание доверять, в топовых управляющих « Дикси» сидели именно те дебилы, которые в своё время опустили «Пятёрочку» до уровня помойки. Вовремя свалившие с тонущего (и ими же потопленного корабля) крысы. Плодящие феерически тупые инструкции, гробящие работу, и убивающие инициативу персонала. Сейчас не в курсе, может их и попёрли уже (хорошо бы)))..

В итоге, на многих магазинах работают с одним грузчиком ( а иногда и без него), персонала катастрофически не хватает, ибо три-четыре человека на магазин физически не могут успеть принять машины с товаром, сидеть за кассой, разложить товар, проверить «просрок» на полках, написать все отчёты и т.д.

Я не могу полностью ориентироваться на слухи, даже от тех кому я доверяю.

Я всегда опираюсь на реальные факты, но они, увы, не в пользу «Дикси».

Ходить туда, или нет – дело ваше. При сомнениях, я бы посетил и «Дикси» и «Пятёрочку», и сделал выводы, что, лично мне, более подходит.

В итоге, на многих магазинах работают с одним грузчиком ( а иногда и без него), персонала катастрофически не хватает, ибо три-четыре человека на магазин физически не могут успеть принять машины с товаром, сидеть за кассой, разложить товар, проверить «просрок» на полках, написать все отчёты и т.д.

Прям слово в слово о Магните такое же можно написать. Сеть за 3 последних года скатилась в задницу. И если раньше 80% магазинов напоминало магазин и лишь 20 помойку, то сейчас по нарастающей магнит катиться в ад. Почувствовав поджимающую конкуренцию от X5 начали валить товаром магазины, думая что ассортимент и полные полки исправят ситуацию, но на деле выходит лишь перетарка торгового зала не разобранными телегами, нарастающая усталость у продавцов и появление на полках просрочки и прочих последствий нехватки персонала.

ЗЫ. кстати магнит просрал в прошлом году X5-м свое звание 1-го в РФ ритейлера по объемам продаж.

На мой взгляд, беда в том, что топ-манагерам нужны показатели, чтобы отрапортовать о проделанной «работе», а акционеры всматриваются в настоящее положение дел, лишь когда прибыль опускается до минимума.

Поэтому и открываются магазины одной сети через дорогу, друг от друга, конкурирующие сами с собой, (отдел развития отрапортовал), поэтому и идут идиотские сокращения. И инструкции по «контролю» за всякой шелухой идут поэтому же))

Насчет магазинов друг напротив друга в Магните есть вообще отдельная инструкция. Там при открытии магазины высчитывают потенциал покупательской способности проживающих в радиусе 500 метров жителей. И на основании данной цифры принимают решение об открытии торговой точки. Я сам принимал участие в открытии магазина в 250 метрах от действующего.

Формулировка, потенциал нас устраивает и площадь конкурентам не достанется.

В итоге магазин торговал около 5млн в месяц, а старый магнит потерял в выручке около 3,5млн. Смысл было открывать махину в 600 квадратов ради 1,5млн прибыли, 2/3 которой они сливали на аренду, а остальное тратили на персонал и эксплуатацию я хз.

Основная прибыль идёт с реализации товаров, поставляемых с РЦ.

Когда «Пятёрочка ещё была лютой помойкой, мы пили как-то с директором одного из магазинов. Он мне рассказал, что чистая прибыль магазина, в месяц, составляет 50 000 р.

На мой вопрос, а почему мы, вдвоём с напарником, обслуживающие 60 магазинов холодильщики, в количестве двух рыл, приносим нашей конторе больше, чем весь его магазин, он пояснил, что основная прибыль идёт от реализации товаров с РЦ. И если магазин, даже в небольшом плюсе, то он рентабелен, как точка реализации.

В Ярославле магниты норм, какие знаю. 2 «гипер» и 2 «у дома». Всё чистенько, нагромождений нет. В гипермаркете сделали несколько касс самообслуживания.
Дикси знаю один хороший и один плохой. В первом всегда мятое мороженное и мало места. Во втором чисто, морозильники норм работают.

Все зависит от управляющего конкретной точки и от остального персонала.

Пятёрочек в городе не видел.

У вас в Ярославле очень хорошая команда менеджеров была. По крайней мере года 3 назад. Я посмотрел и поработал в достаточном кол-ве филиалов и могу сказать с уверенностью

Пятерочка в последнее время поперла, все магазины красиво отделали и внутри и снаружи, зайти приятно. Цены нормальные, акции постоянные. Магниты как были поймойками так и остались.

у нас в пятерочках цены слегка выше чем в магните.может потому что новые все по городу пока.не знаю

Ну дикси помойка это понятно, а с учетом того что пятерочка работает по франшизе, то качество магазинов может резко отличатся даже на соседних улицах.

Да и пост мой неспроста минусов набрал.

Распыляют «руководители» силы туда, куда не следует))

В 5-ке цены повыше Магнита на кое что, обхожу их стороной.

В 2016 года по-моему была определенная рокировка в составе топ-менеджмента, с Дикси много в Пяторочку перешло. Закономерный результат.

Теперь только в Пятерочку за продуктами буду ходить!

Прежде, чем делать такие заявления, посмотрите профиль топикстартера, то бишь мой.

Я ни в коем разе не ангажирован ни одной из компаний.

Подавляющее большинство моих постов идут с тегом «текст», и «моё», ибо это мои ЛИЧНЫЕ соображения, отнюдь не претендующие на истину.

Менеджмент и конвейерный поток людских масс

Рядом с моим домом есть тройка известных магазинов: пятёрочка, магнит и Дикси. Хожу в них периодически и в последнее время заметил, что на кассах все меньше и меньше кассиров. В разговорах (между кассирами и покупателем) постоянно мелькают фразы, про то, что работать некому, жёсткий дефицит кадров.

А в пятерочке месяц назад был вообще забавный случай. Скопилась гигантская очередь, я набрал номер телефона, который висит над кассой, типа позвоните, если перед вами большая очередь.

*справшиваю у кассира таджика, он не знает ессесно*

В общем диспетчеру было откровенно похер и она ничего не сделала.

И вот теперь в этой пятёрочке уволился действительно толковый директор, осталось 3 человека, работать некому. И так почти во всех близлежащих магазинах. И такая же ситуация в сетевых продуктовых рядом с моей работой и в других частях города.

Новый уровень поддержки «Пятёрочки»

В одном и том же магазине названной сети все время нет ценников на детское питание. Прямо половина полки с неизвестной стоимостью. Написала товарищам в чат. Итог:

В переводе на человеческий: мы слишком заняты, чтобы вам ответить. Пожалуйста, оцените нашу работу. Хм, какую бы оценку поставить? 🤔

Зачем в магазинах постоянно переносят с места на место отделы, товарные группы, стеллажи?

Перемещение отделов с места на место стало визитной карточкой многих магазинов.

Чаще всего, на мой взгляд, это происходило в Магните. Причем наблюдаю этот процесс с 2004 года.

Причин к путешествию отделов несколько, причем рациональных не так уж и много, начну с них.

Высшим пилотажем для перестановок я считал следующее: когда стеллажи стояли поперек магазина относительно длины, а за одну ночь, в едином трудовом порыве, совместно с помощниками из других магазинов берем, и переставляем стеллажи вдоль. Все.

А покупатель с утра нервничает и спрашивает: куда вы дели консервы? А тот что не спрашивает, молча уходит к конкурентам.

У нас раньше считалось негласно, я так понимаю, что смена локации товара стимулирует покупателя к продажам, подталкивает его увидеть что-то новое, что он раньше не замечал. И это вполне можно назвать пятой причиной.

Причем это тема местами считалось, в головной компании мерчендайзингу года до 2010 вообще никакого значимости не придавалось.

А вот в Пятерочке примерно в тот же самый период официально считалось, что нечего покупателя гонять по магазину, пусть он всегда знает что именно в этом месте всегда сможет купить свою банку тушенки.

А Перекрестки до сих пор переставляют то туда, то сюда товар, вводя покупателей в замешательство.

Вообще, топ-менеджмент Перекрестков смешит периодически, я как-то раз в мессенджере телеграм наткнулся на открытую конфу, где топы на полном серьезе обсуждали новую концепцию привлечения кадров и позиционирование себя на кадровом рынке.

Видимо считая, раз телега считается полностью анонимной, то настройки приватности менять ни к чему. Ну это так, лирическое отступление, вспомнилось просто.

6. Тоже, отчасти к пятому относится, так называемый «черный фэншуй», когда покупателя водят по торговому помещению от товара к товару. Образец-некоторые торговые центры с запутанными лестницами и входами-выходами.

7. Смена топ-менеджмента и новое видения расположения торговых групп в торговом зале. Чем больше руководителей могут вилять на размещение и чем чаще меняются-тем чаще перестановки.

8. Контракты на размещение на полках некоторых производителей. Такую перестановку вы, скорее всего, не заметите, касается достаточного малого количества наименований.

Для чего на самом деле крупные сети используют аутстафф/аутсорс (и клининг в том числе)

Существует такое мнение что в крупных организациях привлечение фирм наподобие клининговых ( и аутстафф в том числе ) производится только с целью оптимизации и снижения налоговой нагрузки заказчика.

В основном снижение нагрузки происходит за счет чего?

Штатный сотрудник стоит работодателю примерно полторы его, сотрудника, зарплаты на руки, с учетом всех налогов и отчислений, которые платит работодатель за своего работника.

Т.е. уборщица с зарплатой 10000 рублей обойдется прямому работодателю, оформляющего всех по ТК РФ примерно в 15000 рублей. Плюс расходы на моющие средства и т.д.

Фирма-поставщик услуг аутстаффа оформляет своих работников «в черную», т.е. без всех необходимых отчислений. Заработная плата сотрудников работодателю явно обойдется в меньшую стоимость (нет соцстраха, пенс.фонда и т.д и т.п.). Естественно, разница между налогом официальных сотрудников и оформленных неофициально и есть прибыль подобных фирм в основном. Работа выполняется та же, деньги тратятся несколько меньшие заказчиком.

А работники остаются, как правило те же, что и были в штате заказчика (если только штат был укомлектован), просто переходят под другую вывеску.

Если возьмем сеть Магнит- вот выстраданное.

Найти уборщицу на заявленную зарплату с оформлением в штат было сложно. Мало того, что 2 дня в неделю уборщицы не было по графику, но и в периоды фактического ее отсутствия в штате, когда искали замену, представляете, как было в магазине? При вакансии уборщицы, я сам убирал в своем магазине через раз (потому что выбор между наличием товаров на полках с всеми работающими кассами и чистыми полами был для меня очевиден).

Чего удивляться, что магазины Магнит слыли «грязными сараями»?

Сейчас, конечно, уже не так, уборка проводится хотя бы ежедневно, спасибо клининговым фирмам.

Что дал клининг нам в магазинах непосредственно? Уверенность в том, что уборщица будет в магазине постоянно и ежедневно, не придется отвлекать продавцов на уборку, в ущерб какому-то другому процессу, более важному для покупателя.

Какую экономию дал клининг, грубо говоря, отдельно взятому филиалу? А вот тут интереснее, давайте посчитаем. При зарплате штатной уборщицы в 8-9 тысяч на руки и затратах на хозяйственные нужды в месяц около 300 рублей, уборка обходилась одному магазину где-то в 14000 рублей/месяц. Клинингу за один магазин оплачивалась сумма в диапазоне 20000-27000 рублей в зависимости от площади.

Экономия на оптимизации не очень заметна, как вы сами понимаете.

А Пятерочка начала пользоваться услугами клининга все же лет на 5 раньше чем Магнит.

Почему не любят сетевые магазины

И я не о любви покупательской.

Что бы там покупатели не говорили, сетевой розничный магазин-это лучшее место для того чтобы купить дешево, и к тому что привык. Заметьте, я не говорю купить то, что хочется.

Нам по большому счету навязывается ассортимент, к которому мы уже потом привыкаем. Мнение отделов закупок сетей формирует наши предпочтения, не больше и не меньше. А если не найдем желаемого, под боком всегда есть другой сетевой магазин. И еще один. И еще.

Спросите любого знакомого, кто имел дела с крупными сетями со стороны подрядчика, исполнителя и так далее. Я не говорю о работе по найму, я именно про деловые отношения.

И все как один ответят: «сети выкручивают руки».

На простом примере, как это происходит: приходит условный производитель в департамент закупок. Говорит-я произвожу конфеты, хочу продавать у вас. Ему задают вопрос, сможет ли он обеспечить требуемый объем? Да, говорит уверенно предприниматель. Ну ок, говорят закупки, подписывай договор. Только мы возьмем не по твоей цене а по вот этой, процентов на 15 ниже. Бизнесмен чешет репу, хоть цена на грани рентабельности его производства, но огромные обороты рисуют приятные картины. «Эх, была-не была, подписываю», и подписывает. А потом начинаются неустойки за необеспечение объемов, опоздания поставок, требования снизить цену закупки и т.д. и т.п. И вроде невыгодно, но обороты же. Ну, ежики и кактусы, если вы понимаете о чем я.

И поэтому я думаю сети производства многих СТМ (собственных торговых марок) подводят к именно своим производствам, чтобы компенсировать текучесть поставщиков, выставив дешевый имитатор продукта.

С поставщиками услуг еще веселее. Известный принцип работы, когда правая рука не знает что делает левая и не может просчитать будущее хотя бы на шаг вперед, веселит.

Один системный инженер очень крупной федеральной сети- ну Пятерочки же, жаловался: В финотделе или отделе развития. неважно, гордый собой специалист по закупкам хвастался, как прогнул подрядчика по цене прокладки сетевых кабелей и тому подобного.
А инженер ему в лоб: «Твое «прогнул по цене» означает, что вместо специалистов нам кабели будут тянуть студенты-иностранцы, а сами провода и прочее будут заказаны на алиэкспрессе, да, это все будет выглядеть как настоящие, но только через полгода я буду тратить свой бюджет на обслуживание, а ты, конечно крут, сэкономил бюджет закупок».

Разгадка проста-закупщик получит бонус за экономию бюджета, а там хоть трава не расти. И бедолага-подрядчик ввязавшись на оказание услуг стоимостью 3 копейки еще не знает, что спросят с него как за 3 рубля. Ведь бюджет эксплуатации тоже нужно экономить. И поэтому руки будут выкручены максимально. И еще долго будет подрядчик вздрагивать и обходить офис сети стороной.

Источник