Распределение обязанностей как называется
Приказ о распределении обязанностей между руководством
Приказ о распределении обязанностей между руководством в организации – важный элемент документооборота, закрепляющий распределение ответственности заместителей руководителя, иных работников АУП.
Распределение труда АУП
Распределяющий обязанности руководства документ — конечный этап работы по оптимизации труда в управленческой структуре.
На начальной стадии такой работы пересматриваются, а при их отсутствии — разрабатываются и утверждаются должностные инструкции руководителей организации. Единой нормативной базы по написанию подобных документов в России нет. С одной стороны, это позволяет учесть специфику работы объекта руководства, а с другой – усложняет процесс написания, при фактическом отсутствии инструкционного, рекомендательного материала. Единственный документ, на который обычно опирается руководитель при разработке инструкций для подчиняющихся ему управленцев, – Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих (ЕКСД).
Используются методики современных специалистов по управлению кадрами, учитываются базовые цели руководства структурными подразделениями. Определяющее значение имеют личностные особенности управленца. Они выявляются с помощью:
Кстати говоря! Делегирование ответственности, как правило, осуществляется по двум моделям, условно называемым «елочка» и «матрешка». В первом случае высший руководитель использует лишь часть прав и полномочий заместителя, а во втором имеет место множественное подчинение и полное поглощение прав руководителя низшего ранга. Выбранная модель берется за основу ЛНА.
В должностной инструкции рекомендуется разделять ответственность руководителя и вмененные в обязанность ему управленческие действия.
Грамотное распределение ответственности между руководителями невозможно без локального НА – Положения о подразделениях. В этом документе прописываются цели, задачи, объем выполняемых функций подразделения, ответственность и ФИО ответственных лиц. Четкое распределение управленческих задач и ответственности на практике позволяет избежать накладок, дублирования. Итогом проведенной работы является приказ о распределении обязанностей между руководителями.
Приказ и особенности документооборота
Отсутствие единой нормативной базы приводит к необходимости разрабатывать приказы о распределении обязанностей самостоятельно. Обычно такой документ содержит:
Временное исполнение может быть прописано в тексте приказа либо в приложении к нему. Если указанный пункт в первоначальном приказе и приложениях к нему отсутствует, издается отдельный приказ всякий раз при уходе руководителя в отпуск, отсутствии по причине болезни, отъезде в командировку. Одним из важных элементов такого временного делегирования обязанностей является право подписи.
Как временное, так и постоянное распределение обязанностей, отраженное в приказе, должно быть доведено до сведения ответственных работников. В подтверждение того что с приказом они ознакомлены, руководители ставят личные подписи под документом.
Образец приказа
В качестве примера приведем образец приказа о распределении обязанностей между руководителями коммерческой фирмы.
Общество с ограниченной ответственностью «Ромашка»
(ООО «Ромашка»)
«18» июля 2019 года г. Москва
О распределении обязанностей между руководителями
В целях совершенствования работы ООО «Ромашка», рациональной организации труда в структурных подразделениях и повышения его эффективности
ПРИКАЗЫВАЮ:
1. Утвердить следующее распределение обязанностей:
Директор Оленев И.К. – общее непосредственное руководство деятельностью Общества, контроль исполнения задач, контроль работы заместителей.
Заместитель директора по коммерческим вопросам Петровский А.А. – заключение договоров, работа с контрагентами, контроль работы коммерческого отдела. На время отсутствия директора имеет право подписи за директора и принятия управленческих решений в интересах Общества.
Руководитель кадровой службы Кременчук Н.С. – принятие кадровых решений, касающихся численности и штатной структуры, издание приказов о приеме, увольнении, переводе, перемещении, дисциплинарных взысканиях и поощрениях, контроль работы кадровой службы.
Руководитель финансово-юридической службы Васильева С.А. – контроль показателей экономической деятельности, долгосрочное и краткосрочное планирование, разработка договоров и контроль их исполнения, контроль работы финансово-юридической службы.
2. Руководителям АУП разработать управленческую документацию, регламентирующую работу подразделений в срок до 18.08.19 г.
3. Приказ вступает в силу с момента подписания. Контроль исполнения приказа оставляю за собой.
Директор Оленев И.К. (подпись)
С приказом ознакомлены:
Петровский А.А. (подпись)
Кременчук Н.С. (подпись)
Васильева С.А. (подпись)
Если требуется детальная разработка прав и обязанностей каждого руководителя или речь идет о крупной фирме, с разветвленной структурой руководства, сведения могут фиксироваться в отдельном приложении к приказу. В тексте приказа указывается: «Утвердить распределение обязанностей между руководителями согласно Приложению №…»
Методика RACI: оптимизация распределения полномочий и ответственности
Делегирование является неотъемлемой частью роли менеджера, поэтому определение ролей и обязанностей в начале проекта очень важно. В обязанности менеджера лежит определение ожиданий людей, участвующих в проекте с самого начала.
Проекты требуют участия многих людей, но как избежать ситуации, когда люди борются против друг друга при осуществлении определенной задачи. Столь же сложным является ситуация, когда никто не берет на себя ответственность и не принимает решения. Как люди должны понимать уровень собственной ответственности? К кому можно обратиться при возникновении вопроса? Кто должен быть проинформирован при осуществления задачи или процесса? Применение модели RACI может помочь ответить на все эти вопросы.
Матрица RACI представляет собой простой инструмент, используемый для определения ролей и обязанностей и избежания путаницы при исполнении задач или процессов. Используется при управления проектами и для показа обязанностей в состояниях «AS-IS» и «TO-BE».
Матрица ответственности представляет собой особый метод определения функциональных областей, ключевых направлений деятельности, критериев принятия управленческих решений, где существуют неясности. Все разногласия, возникающие в ходе данного процесса, могут быть вынесены на общее обсуждение и впоследствии разрешены путем принятия коллективного решения.
Подобный подход позволяет менеджерам активно участвовать в систематическом процессе описания деятельности, решений, которые должны быть осуществлены, а также прояснить обязательства и обязанности, которые несет каждый участник по отношению к сфере занятости и управленческим решениям. Подобный подход позволяет содействовать естественному рабочему процессу и согласованному распределению ролей и ответственности внутри группы. Основные преимущества использования матрицы ответственности заключаются в том, чтобы прояснить разграничение ролей и ответственности как индивидуальных, так и в команде. Зачастую внутри группы возникает недопонимание, отсутствие четкой специализации и расплывчатое представление о собственных полномочиях, что приводит к ослаблению командного духа и, как следствие, к низкой производительности. Поэтому определение сфер ответственности и полномочий повышает результативность деятельности как каждого работника, так и группы в среднем.
В частности, матрица распределения ответственности дает возможность избежать дупликации выполняемых функций в коллективе. При возникновении спорных ситуаций руководитель процесса может ссылаться на конкретное лицо, отвечающее за цепочку процесса, где возникло разногласие или ошибка. Таким образом, в коллективе устанавливается более открытый метод коммуникации, основывающийся на консультировании и информировании участников процесса.
Таблица 1. Резюме: Критические вопросы модели
| Распределение ролей и обязательств | — Для лучшего понимания собственных полномочий — Для повышения эффективности коммуникаций |
| Ответственность | — Для разъяснения, кто и кому подотчетен |
| Обязательства | — Для выявления полномочий |
| Ответственность за работу | — С целью наделить сотрудников полномочиями, необходимыми для выполнения конкретной работы |
| Роль менеджера среднего звена | — Ускорить координацию выполняемых процессов с поставленными задачами |
| Утверждение | — Во избежание неопределенностей при многоразовой отчетности |
Указания к построению матрицы
| «R» Исполнитель (Responsible) | Лежит ответственность за выполнение поставленной задачи. На каждую задачу должно приходиться не менее одного Исполнителя. Степень ответственности распределяется Утверждающим |
| «A» Утверждающий (Accountable) | Перед ним производится отчет в полученном результате, имеются полномочия, как принимать, так и отвергать предложения, накладывать на них вето. На каждый проект выделяется не более одного Утверждающего |
| «С» Консультант (Consulted) | Консультация и согласование принимаемых решений. Характеризуется двусторонней связью между подразделениями |
| «I» Информируемый (Informed) | Поступает конечная информация о проделанной работе. Характеризуется односторонней связью |
Матрица ответственности выстраивается в шесть этапов:
Основными принципами принятия решений с помощью RACI являются:
Вертикальный анализ (по функциональным ролям) позволяет выявить соответствующие проблемы: Если у Вас получилось:
При горизонтальном анализе рассматриваются действия Если у вас получилось, что
Подводя итог, стоит отметить, что матрица распределения ответственности является важным элементом успешного планирования рабочего процесса. В ходе ее грамотного использоваться должна повыситься производительность на проекте, достигаемая за счет наличия Утверждающего. При умелом построении рабочего процесса сформируется сильная команда, состоящая из грамотных и натренированных игроков, способных предлагать нестандартные подходы к принятию решений. Как результат можно будет выстроить более продуктивную систему коммуникаций между всеми участниками благодаря разработке интерфейса связи (Консультант и Информированный).
Список литературы
1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2014.
2. Деминг В. Эдвардс. Выход из кризиса. — Тверь: Альба, 2009.
3. Дрожжинов В. Реинжиниринг бизнес-процессов в компании // Ваш банкъ. Экономист. — 2012. № 2.
4. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2011.
5. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование //Менеджмент в России и за рубежом. — 2013. — № 2.
6. Кальянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. Серия «Реинжиниринг бизнес-процесса». — М.: СИНТЕГ, 2012.
Как организовать отдел продаж: типы структур и функции
Организация отдела продаж обычно зависит от специфики деятельности и размера компании. Но есть и другие факторы, которые влияют на это: клиенты, каналы сбыта, сам продукт, уровень конкуренции, навыки персонала и многое другое.
Продажи имеют огромное значение для бизнеса. Не зря этим направлением занимается отдельная группа специалистов. Они вкладывают совместные усилия для достижения качественных и количественных целей, которые связаны с объемом продаж, прибыльностью и долей компании на рынке.
В этой статье разберемся в следующих вопросах:
Базовые принципы отдела продаж
Некоторые эксперты не зря сравнивают отдел продаж с электростанцией. Он тоже вырабатывает энергию, которая затем тратится на рекламу и продажи определенных продуктов. До того момента, пока товар не найдет своего покупателя, происходит огромная потеря энергии. Поэтому постоянно возникает острая необходимость в планировании, организации и контроле всех этапов процесса сбыта.
Любой отдел продаж строится на нескольких принципах:
Чтобы процесс сбыта был эффективным, сначала нужно определить ожидания от отдела продаж. Для этого придется сформулировать корпоративные цели — качественные и количественные, а затем решить, как их достичь и с помощью каких ресурсов.
Не менее важно классифицировать продажи по направлениям и разобраться кто кому подчиняется. Затем назначить на должности подходящих специалистов. Структура отдела продаж, которая получится в итоге, должна быть сбалансированной и гибкой.
Считается, что в хорошо отрегулированной системе продаж:
Критерии эффективного отдела продаж
Таких критериев не менее семи.
1. Диапазон контроля
Под контролем понимается количество подчиненных, которых менеджер по продажам может контролировать.
2. Единообразие распоряжений
Принцип единоначалия гласит, что сотрудник должен взаимодействовать не более чем с одним руководителем. Хотя для современного бизнеса этот принцип слишком жесткий: горизонтальные коммуникации сейчас играют важную роль, особенно в многопрофильных организациях.
3. Стабильность и преемственность
Менеджеры должны распределять должностные обязанности в соответствии со специализацией продавцов, если у них есть знания и навыки для выполнения определенных задач. Это важно для поддержания стабильности и роста бизнеса.
4. Централизация и децентрализация
Этот критерий имеет отношение к степени контроля и полномочиям, которыми обладает высшее руководство.
Централизация означает, что полномочия и контроль сосредоточены на вершине организации, а децентрализация предполагает распределение контроля между высшим и другими уровнями.
Абсолютной централизации и децентрализации нет ни в одной компании. Обычно централизуются одни виды деятельности и децентрализуются другие.
5. Линейные и функциональные составляющие
В линейной организации продаж менеджеры контролируют ряд сотрудников и подчиняются руководителям более высокого уровня.
Функциональные организации лишены прямого подчинения. Людям доверяют управление определенными функциями, такими как набор и отбор персонала, обучение, продвижение продаж, обслуживание и т.д.
И линейные, и функциональные элементы могут сосуществовать в одной организации.
6. Координация и интеграция
Традиционно в компаниях принято общение с покупателями напрямую — через отдел продаж, который в таких случаях выступает в роли фронт-офиса. И тогда коммуникация становится однонаправленной, никакой координации между функциональными направлениями нет.
Большинство современных организаций прописывают разные роли для разных отделов. Например, отдел продаж отвечает за решение проблем клиентов. Коммуникации в таких компаниях — это двусторонний процесс между отделом продаж, который изучает потребности клиентов, и другими отделами.
Также важна интеграция всех направлений бизнеса для разработки предложения, отвечающего ожиданиям клиентов.
Умный поиск клиентов для бизнеса. Подберите организации, которым подходит ваш товар или услуга. Исключите неплатежеспособных.
7. Специализация
Отдел продаж представляет собой комбинацию различных видов деятельности, связанных с продажами и маркетингом. А потому требует наличия менеджеров и торгового персонала со специализацией в соответствующих областях.
Считается, что менеджер по продажам должен уметь составлять планы звонков и графики работы для продавцов. А продавцы должны эффективно общаться с клиентами и решать их проблемы.
Если взять, например, финансовую компанию, то ей нужны продавцы со знаниями в области бухгалтерского учета и финансов. А компании, связанной с технологиями, потребуются люди с технической квалификацией.
Суть специализации заключается в использовании опыта и знаний менеджеров по продажам. Это позволяет компании лучше понимать потребности и ожидания клиентов, профессионально решать их проблемы и обеспечить качественное постпродажное обслуживание.
Какой бывает структура у отдела продаж
Чтобы продажи были эффективными, в рамках отдела продаж нередко создаются разные направления. Это разделение происходит в зависимости от продукта, клиентов, географии, функций или комбинации нескольких факторов.
Структура на основе продукта
Когда на рынок выводят несколько продуктов, отдел делится на подразделения с учетом специфики продуктов. Каждый продукт закрепляется за конкретным подразделением под руководством менеджера. Для общего контроля и координации ситуации назначается ведущий менеджер по продажам.
В целом такая структура отдела продаж на основе продукта подходит для компаний, у которых:
На основе продукта могут быть сформированы два типа отделов:
В этом случае есть линейное управление и система подчиненности. Ведущий менеджер по продажам подчиняется руководителю отдела маркетинга. Сотрудники подчиняются ведущему менеджеру по продажам. Административные полномочия в отношении всех продуктов остаются за одним человеком. Но на каждый продукт распространяется линейное управление. А именно есть менеджер по продажам продукта А и менеджер по продажам продукта В.
Специалисты назначаются исходя из возлагаемых на них функций.
Сотрудники назначаются отдельно для каждого продукта, так как продукт отличается сложностью и техническими особенностями.
| Плюсы | Минусы |
|---|---|
| Каждый продукт одинаково важен | Сложности в координации деятельности различных продуктов / отделов |
| Специализация и разделение работы | Затраты на продажи обычно выше, если показатели не достигают предполагаемого уровня |
| Отсутствие ненужных вмешательств в различные функции | Операционные расходы выше из-за большего числа сотрудников |
| Сравнительная оценка эффективности отделов | |
| Высокая удовлетворенность клиентов |
Структура отдела продаж с учетом потребителя
Такая структура встречается в компаниях, которые работают с разными типами клиентов. Так, например, для продажи промышленных и потребительских товаров могут создаваться разные отделы.
В такой структуре полномочия специалистов для всех типов клиентов схожи.
| Плюсы | Минусы |
|---|---|
| Каждой категории клиентов уделяется достаточно внимания | Затраты на создание отдела продаж слишком высокие |
| Клиентам предоставляется максимум услуг для удовлетворения их потребностей | Контроль и координация процессов создают проблемы |
| Продажи планируются с учетом каждой категории клиентов | Структура основана на рыночных принципах |
| Продавцы назначаются с учетом особенностей клиентов в каждой категории |
Увеличьте прибыль с помощью интуитивно понятной CRM для управления продажами
Структура отдела продаж на основе рынка
География сбыта делится на сегменты, и для каждого подразделения создается свой отдел продаж. Ответственность за каждый отдел возложена на менеджера. Для координации и контроля деятельности подразделений назначается ведущий менеджер по продажам.
Такая структура подходит в случаях, когда компания работает на больших рынках и у каждого рынка есть своя специфика. В этом случае продукты могут быть дифференцированы по качеству в зависимости от рынка, и это будет положительно влиять на объем продаж.
| Плюсы | Минусы |
|---|---|
| Более качественные услуги могут быть доступны для клиентов отдельного рынка сбыта | Затраты на создание отдела продаж слишком высокие |
| Требования к новым продуктам определяются для каждой области | Трудно координировать деятельность разных рынков |
| Транспортные расходы можно минимизировать | Возможны конфликты из-за распределения ресурсов и других инструментов |
| Продукция может иметь модификации в соответствии с требованиями конкретного рынка | |
| Для каждого рынка формулируются свои маркетинговые стратегии | |
| Возможен сравнительный анализ продаж на различных рынках |
Структура отдела продаж на основе функций
Направления отличаются в зависимости от выполняемых функций: планирование продаж, управление персоналом, продажи и продвижение, реклама и стимулирование продаж, анализ продаж, маркетинговые исследования и т.д.
При создании подразделений особое внимание уделяется каждому аспекту торговой деятельности, поэтому прибыль может увеличиваться.
Такая структура подходит для небольших компаний с ограниченным количеством продуктов.
| Плюсы | Минусы |
|---|---|
| Решения принимаются максимально быстро | Нельзя уделять больше внимания конкретному продукту |
| Количество отделов может быть уменьшено или увеличено в зависимости от потребностей | Из-за повышенной ответственности ведущего менеджера могут возникнуть проблемы с координацией деятельности |
| Простота координации функций | Между отделами могут возникать разногласия |
| Более экономный вариант по сравнению с другими типами структур | Неправильное функционирование отдела может повлиять на эффективность организации в целом |
Комбинированная структура
Крупный бизнес, производящий диверсифицированные продукты и работающий на обширных рынках, использует отдел продаж комбинированного типа. Это позволяет специализировать подход на каждом этапе маркетинговой деятельности. Для этой цели обычно объединяются продукты, рынки и т.д.
| Плюсы | Минусы |
|---|---|
| Пристальное внимание ко всем потребностям в процессе продаж | Более высокие операционные расходы из-за чрезмерной специализации |
| Преимущество специализации | Проблемы контроля за сотрудниками различных подразделений |
| Высокий уровень координации между продуктами, географией продаж и отделом сбыта | Проблема с коммуникациями |
Основные типы организации продаж
Формальные организации отличаются четкими структурами и подчинением, что часто приводит к медленному обмену информацией.
Неформальные организации не имеют жесткой иерархической структуры, регламентированных каналов связи или четкой подчиненности.
Вертикальная организационная структура — это традиционная структура управления, в основе которой лежат полномочия. Она предполагает больше иерархических уровней.
Горизонтальная организация — это такая организация, в которой значительно сокращены как уровни управления, так и границы отделов.
Децентрализованная организация — это организация, в которой каждое подразделение имеет собственный отдел продаж.
Линейный тип
Это самая простая форма организации продаж. Как правило, она характерна для небольших компаний, чья деятельность ограничена территориально либо менеджеры по продажам имеют дело с узкой линейкой продуктов.
Такая структура широко используется в компаниях, где весь персонал, связанный с продажами, подчиняется непосредственно менеджеру по продажам. В таких компаниях руководство занимается активным контролем и имеет мало времени на работу в тандеме с другими руководителями.
Простота линейного типа — это основная причина, почему он становится интересен для многих компаний. Поскольку здесь каждый специалист подчиняется непосредственно одному начальнику, проблемы с дисциплиной и контролем практически исключены. Кроме того, порядок подчинения настолько ясен и логичен, что не возникает никаких проблем при внесении необходимых изменений в политику продаж.
Но есть и недостатки: линейные руководители, как правило, не получают достаточной поддержки со стороны подчиненных, обладающих специальными знаниями, и у них остается мало времени на планирование или анализ. Многое зависит от начальника отдела — он должен хорошо разбираться во всех аспектах управления продажами, чтобы обеспечить бесперебойную работу.
Для крупных компаний линейная структура неприемлема, поскольку лишь незначительная часть менеджеров действительно способна управлять крупными организациями в одиночку.
Линейно-функциональный тип
Подобные структуры обычно наблюдаются в крупных и средних компаниях, где работает много менеджеров по продажам, и они, как правило, продают диверсифицированные продуктовые линейки на обширных территориях.
Разница между линейным и линейно-функциональным типами заключается в том, что в рамках последнего руководитель высшего звена взаимодействует с группой специалистов, которые являются экспертами в различных областях продаж и маркетинга, таких как отношения с дилерами и дистрибьюторами, анализ продаж, планирование продаж, стимулирование продаж и т.п.
Именно эти эксперты помогают высшему руководству сосредоточиться на различных стратегических вопросах, а не только на повседневных задачах и контроле. При этом сотрудники отдела продаж не имеют права давать указания и распоряжения. Необходимые рекомендации, озвученные ими, после одобрения высшего руководства реализуются по принципу линейного подчинения.
Некоторые из преимуществ такого типа организации — эффективные маркетинговые решения и хорошие показатели продаж. Группа экспертов предоставляет помощь в различных узких областях, деятельность по планированию распределяется между сотрудниками, принимаемые таким образом решения более обдуманные.
Есть и недостатки: возможные проблемы в совместной работе, медленное принятие решений и рабочие конфликты, высокие расходы на привлечение специалистов.
Функциональный тип
Такие организации основаны на принципе, что каждый человек в организации должен иметь как можно меньше обязанностей. Важна специализация.
Распределение обязанностей и делегирование полномочий осуществляется в соответствии с функциями. Каждый узкий специалист несет линейную ответственность за отдел продаж.
Функциональный тип организации можно наблюдать в крупных компаниях, имеющих дело с разными продуктами или сегментами рынка. В данном случае продавцы получают задачи от нескольких руководителей, но это касается разных аспектов их работы.
Одно из преимуществ таких структур — высокая производительность. Здесь квалифицированные специалисты руководят продажами, и эти организации просты с точки зрения администрирования.
Но есть и недостатки: поскольку продавец получает задачи от нескольких источников, это нередко создает путаницу и становится причиной конфликтов. Кроме того, из-за огромного размера команд во многих крупных компаниях любые сбытовые операции становятся слишком централизованными.
Горизонтальный тип
Такой тип структуры не предполагает уровни управления и какие-то границы между департаментами. Обычно его используют компании, которые поддерживают партнерские отношения с клиентами.
Основные преимущества горизонтального типа — это минимальный контроль, сокращение ненужных задач и затрат, повышение эффективности при обработке запросов и жалоб клиентов.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.