Такой важный показатель как
«Такие… как» — где нужна запятая
Возможны два варианта.
Первый — со сравнительным оборотом, начинающимся с «как», и указательным словом «такой» (в разных его формах — такие, таким, таких и т. д.).
В таком случае запятая ставится перед «как», а если после оборота предложение продолжается, то и в конце оборота.
…такие ученики, как Вася и Петя, поставят запятую…
…обладает такими качествами, как влагоустойчивость…
…такие люди, как она, всегда помогут…
…в таких случаях, как ваш, мы рекомендуем…
…в таких местах, как центральная площадь…
…введем такое понятие, как пунктуация…
…например, такие, как он, не ставят запятые…
…такие поступки, как у самых отважных…
…широко известны такие проблемы, как…
…рассмотрел такие темы, как…
Однако рост интереса со стороны потребителей к таким вопросам, как происхождение овощей и процесс их выращивания, приводит к росту продаж экопродуктов.
Такие страны, как Колумбия и Бразилия, начали принимать участие во втором этапе цепочки создания стоимости.
Логика такая: сравнительный оборот требует, чтобы его границы обозначили — как открыли, так и закрыли.
(Не путайте этот случай с как…, так и, когда не нужно ставить запятую после слов, идущих за второй частью этого парного союза, поскольку он соединяет однородные члены.)
Второй вариант — словами «такие как» могут вводиться уточняющие члены предложения.
Тогда пунктуация следующая: одна запятая ставится перед словами «такие как», вторая запятая — после всего уточняющего оборота.
…некоторые ученики, такие как Вася и Петя, поставят запятую…
…в отдаленных местах планеты, таких как Мадагаскар и остров Пасхи…
Южноамериканские страны, такие как Колумбия и Бразилия, начали принимать участие во втором этапе цепочки создания стоимости.
Проверим ваш текст
Проверить грамотность вашего текста? Закажите оценку стоимости корректуры или редактуры.
Это заметка из блога редакторского бюро «По правилам». Разбираем интересные примеры, частые ошибки и сложные случаи из практики. Чтобы следить за новыми публикациями, подпишитесь: Telegram, Facebook, «ВКонтакте».
Почему столь популярный SWOT-анализ малополезен
Редкий инструмент применяется в стратегическом менеджменте чаще SWOT-анализа (от английских слов Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, сильные стороны, слабости, возможности, угрозы). Это вид ситуационного анализа, позволяющий оценить текущую и будущую конкурентоспособность компании и ее продукции на рынке путем анализа внутренней и внешней среды организации.
Эта методика предполагает перечисление внутренних сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз, влияющих на положение компании, подразделения, отдела или другие аспекты организации, продукта или услуги. Результаты SWOT-анализа обычно представляются в виде матрицы 2 x 2, где по одной оси определяются внутренние и внешние факторы, а по другой – их положительная и отрицательная направленность.
Важность на бумаге
Проблема в том, что типичный SWOT-анализ на самом деле не является ни анализом, ни диагностикой. В реальности он представляет собой всего лишь список внешних и внутренних ситуационных факторов, неким образом связанных с оцениваемым предметом, и обычно является продуктом общего мозгового штурма. Как правило, составленный документ не содержит сколько-нибудь ценных выводов или описания дальнейших действий. Он превращается в очередной элегантный корпоративный инструмент, что, впрочем, помимо броской аббревиатуры частично обусловливает его привлекательность и служит причиной его популярности.
Почему EBITDA не самый лучший показатель
Тому, что SWOT-анализ в его нынешней форме не дает желаемых результатов, есть несколько причин. Во-первых, традиционный формат матрицы 2 х 2 побуждает пользователей представлять всю информацию на едином слайде, что часто заставляет их ограничиваться очень кратким описанием из одного-двух слов. Это стремление к краткости на письме отражается и на качестве осмысления. Например, такой важный показатель, как цена, может фигурировать во всех графах одновременно без каких-либо пояснений. Такая таблица не отражает реального анализа и не дает понимания того, является ли цена сравнительно завышенной, могут ли конкуренты ее перебить, есть ли у компании ресурсы на ценовое стимулирование, или каких-либо других факторов, связанных с ценообразованием.
Во-вторых, SWOT-анализ на удивление сложно интерпретировать, в первую очередь из-за отсутствия иерархии. Все четыре квадранта сетки одинаково значимы. Таблица представляет собой лишь моментальный снимок текущей ситуации или, что еще хуже, личных переживаний участников на момент мозгового штурма.
В-третьих, для людей естественно прибегать к поиску быстрых решений, особенно когда речь заходит о возможностях. В большинстве случаев мы неверно толкуем понятие возможности, подразумевая под ним рекомендации, что можно было бы сделать. Например, один поставщик услуг организации велосипедных туров записал в графу возможностей «создание мобильного приложения с живой картой». Однако в понятийном аппарате SWOT-анализа это не возможность, а плохо проработанная рекомендация. Скорее возможностью можно было бы назвать расширение использования голосовых технологий. Еще один пример: с каждым днем становится все проще разрабатывать мобильные приложения, однако конкуренты ими не пользуются.
Перевернуть с ног на голову
Несмотря на эти проблемы, SWOT-анализ по-прежнему может быть эффективным инструментом для повышения качества планирования – стоит лишь научиться иначе им пользоваться. Что мы имеем в виду? Надо перевернуть процесс анализа с ног на голову.
Опираясь на свой опыт работы с ведущими брендами, а также на результаты исследований других специалистов, мы обнаружили, что традиционный подход, который заключается в том, чтобы сначала описывать внутренние факторы (сильные и слабые стороны), а затем переходить к внешним факторам (возможностям и угрозам), попросту неэффективен. Чтобы повысить качество анализа, необходимо начинать с внешних факторов и лишь затем переходить к изучению внутренних факторов организации.
Мы рекомендуем такой подход по нескольким причинам. Во-первых, условия окружающей среды воздействуют не только на вашу компанию, но и на все остальные компании. Фактически внешние факторы обозначают арену конкуренции. Руководители должны выстраивать свои стратегии так, чтобы иметь возможность адаптировать их под изменения среды.
Чем плохи показатели KPI
Поскольку бизнес ведется не в вакууме, именно контекст помогает определить, насколько соответствует действительности тот или иной внутренний фактор. Зато если вы в первую очередь сосредоточитесь на внешних факторах, то расширите уровень осмысления внутренних факторов и снизите риск недальновидных действий. Другими словами, при подобном подходе вы увидите внутренние факторы, на которые в противном случае не обратили бы внимания.
Во-вторых, закончив с инвентаризацией, вы сможете опереться на выявленные факторы и провести настоящий анализ, который поможет выработать стратегические рекомендации на будущее. Вот как мы рекомендуем действовать.
1. Для начала составьте перечень релевантных условий окружающей среды – угроз и возможностей. На этом этапе не беспокойтесь об их направленности. Помните, что здесь не нужно срезать углы. Вы можете воспользоваться одним из существующих инструментов для сканирования окружающей среды, например PEST (Political, Economical, Sociological and Technological Change), предназначенных для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Но если вы предпочитаете другой инструмент для организации внешних факторов, используйте его.
2. Затем исследуйте внутренние сильные и слабые стороны. В этом случае, как и в предыдущем, старайтесь не отвлекаться на положительную или отрицательную направленность. Ваша главная задача – провести инвентаризацию факторов. Относительная положительность или отрицательность фактора, включенного в список, может быть производной от внешней среды. На ранней стадии анализа важнее включить в него максимальное количество факторов, а не классифицировать их по более подробным категориям, чем «внешние» и «внутренние». Не останавливайтесь на одном-двух словах, например «цена» или «технология». Подробно изложите ситуацию в детализированной фразе или предложении.
3. Формулируйте рекомендации простыми предложениями. С опорой на перечень внешних и внутренних факторов вам будет легче составлять рекомендации. Просто рассмотрите, как каждый внешний фактор относится к внутреннему. Можно взять за основу это предложение и дополнить его конкретикой: учитывая условия [внешнего фактора] и состояние [внутреннего фактора], мы рекомендуем [следующее].
Вы можете обнаружить, что некоторые внешние факторы не сразу соотносятся с определенными внутренними факторами, а это значит, что на их основании невозможно сформулировать рекомендацию. Тем не менее, если у вас будет достаточно времени или если над анализом будет работать отдельная творческая группа, на основании сочетания внешних и внутренних факторов можно разработать неожиданные варианты.
Пример с рецессией
Давайте рассмотрим пример, взяв за отправную точку внешний фактор экономической рецессии.
В традиционной форме SWOT-анализа мы поставили бы фактор цены во все четыре ячейки, потому что это одновременно и сильная сторона (продукт компании стоит дешевле, чем у конкурентов), и слабая (люди располагают меньшим количеством средств, чтобы тратить их на продукт), и возможность (компания может себе позволить стимулирование сбыта при помощи цены), и угроза (конкуренты могут легко снизить цены). Это не анализ, а просто набор слабо обоснованных предположений.
По нашей модели описанный выше шаблон поможет выдвинуть несколько тщательно сформулированных рекомендаций, например: учитывая условия текущей рецессии и наши возможности добиться большей экономии на издержках в сравнении с конкурентами, мы рекомендуем снизить цену.
Однако это не все. Воспользовавшись этим шаблоном, мы можем сформулировать еще несколько рекомендаций. Например, следуя предписанному процессу анализа, внешний фактор может быть объединен с другим фактором из внутреннего списка, а затем еще с одним, причем каждый из этих случаев возможно (но не обязательно) приведет к уникальной рекомендации:
учитывая условия текущей рецессии и наши возможности поддерживать прочные взаимоотношения со всеми участниками канала сбыта, мы рекомендуем предложить скидки торговым партнерам, чтобы помочь им пережить нестабильность.
Или в комбинации с предполагаемой слабостью – низкой узнаваемостью бренда шаблон может формулироваться так:
учитывая условия текущей рецессии и низкую узнаваемость нашего бренда, мы рекомендуем сократить маркетинговую поддержку данной марки в пользу других, более сильных.
Анализ внешних условий в сочетании с внутренними атрибутами помогает выработать набор четких и понятных рекомендаций. Целью использования аналитического инструмента должно стать определение максимально широкого спектра возможных действий. Этот процесс требует ясности и внимания к ряду внутренних и внешних факторов, зато в результате вы получите более подробные и обоснованные рекомендации. Попробуйте применить этот подход, когда вас в следующий раз попросят провести SWOT-анализ, и на практике убедитесь в его эффективности.
Об авторах: Лоуренс Мински – доцент Колумбийского колледжа в Чикаго, автор книг; Дэвид Эрон – профессор маркетинга и директор магистерских программ Доминиканского университета, штат Иллинойс
Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь
Показатели эффективности бизнеса: какие считать чтобы не обанкротиться?
Содержание статьи
У Сергея есть собственный производственный цех — он делает мебель на заказ. Порядок работы такой: клиент заказывает мебель, вносит предоплату и Сергей начинает работу. Львиную долю предоплаты забирают материалы, которые нужно заказать и купить, аренда цеха, зарплата сотрудникам, коммунальные услуги. Но Сергей не переживает — хотя собственных средств у него нет, зато есть очередь из клиентов на три месяца вперед и большая часть предоплаты уже получена.
Казалось бы, бизнес успешен. Но — нет. Сергей живет не на свои деньги. Он пользуется чужими деньгами, то есть живет в долг. Для оценки эффективности своего бизнеса он использует показатели «Доходы» и «Расходы» и считает, что этого достаточно. Но если он будет работать по такой схеме дальше, то в лучшем случае бизнес будет стагнировать, в худшем — он обанкротится. А когда это случится, Сергей горестно воскликнет: «Ну что я делал не так?!» и уйдет из бизнеса.
Каждый год закрываются тысячи предприятий. Только за первые шесть месяцев в 2021 году перестали существовать 545,8 тыс. индивидуальных предприятий. Чаще бизнесы закрывались лишь в 2013 году.
С начала 2021 года количество субъектов малого бизнеса уменьшилось на 2359, о чем свидетельствуют данные на сайте ФНС:
Статистика по малому бизнесу на начало 2021 года
Статистика по малому бизнесу на 10.08.2021
Банкротство предприятий происходит по разным причинам. Иногда потому, что предприниматель не умеет правильно оценить рентабельность и эффективность работы, а значит, не успевает спрогнозировать падение бизнеса и принять меры по его оздоровлению (как наш герой Сергей). Рассказываем, какие показатели нужно оценивать, чтобы не пополнить ряды банкротов.
Что такое показатели эффективности
Если на счетах компании миллионы долларов, это не означает, что она в плюсе. Так же, как и кассовый разрыв или отрицательный баланс на счете не факт, что бизнес на грани банкротства. Успешен бизнес или нет показывает не количество денег в кассе, а цифры по разным аспектам работы компании. Эти цифры и есть показатели эффективности.
Показатель эффективности (KPI) — результат деятельности компании за определенный период.
Показатели эффективности разные. Одни оценивают полностью весь бизнес, другие — работу его отдельных отделов или продуктивность сотрудников. Например, на какую сумму всего было продано товаров в месяц — это общий показатель, а сколько сделок за месяц закрыл отдел продаж или на сколько процентов увеличил трафик на сайт SEO-специалист — конкретный.
Определить важные показатели — задача не из легких. Часто предприниматели смотрят совсем не на те цифры и принимают стратегически неверные решения, которые могут привести к краху компании. Как определить KPI для своего бизнеса мы расскажем в другой раз — это тема для отдельной статьи. Но очень упрощенное правило можно использовать.
Ключевые показатели бизнеса — это те, которые сильнее других влияют на чистую прибыль.
Например, для Сергея важным показателем может быть себестоимость продукции, а для консультационного центра — профессионализм сотрудников и абсолютная вежливость. Прибыль увеличится, если Сергей сможет снизить себестоимость мебели, а владелец Центра провести мастер класс по коммуникациям своему персоналу.
Основные ключевые показатели эффективности для малого бизнеса
В малом бизнесе для оценки эффективности используют всего 3-5 показателей. Вот основные:
Самый важный показатель для владельцев малого бизнеса — собственный капитал. Если он растет — все в порядке, если не растет или уменьшается — в бизнесе проблемы.
Собственный капитал
Предприниматель запускает бизнес и вкладывает в него собственный капитал — деньги, технику, недвижимость, для того чтобы эти ресурсы приносили ему доход.
К примеру, владелец автомойки закупил оборудование и выкупил помещение — он моет автомобили и получает с этого доход. Или продавец цветов купил небольшое помещение, приобрел разные виды растений и продает их. Эти ресурсы приносят ему прибыль.
В бухгалтерии такие ресурсы называются активами. Стоимость активов — и есть собственный капитал.
Но не всегда ресурсы — собственность владельца. Бывает, он берет их в аренду или приобретает в кредит или лизинг. Тогда собственный капитал — это активы минус обязательства перед кредиторами.
Если бизнес работает успешно — собственный капитал увеличивается. Если сумма не изменяется или стала меньше — бизнес работает в ноль или убыточен. Кроме того, собственный капитал показывает, насколько бизнес независим. Если собственного капитала больше, чем заемного — отлично. В случае закрытия бизнеса можно распродать активы и рассчитаться с кредиторами. Если меньше — предпринимателю придется влезать в долги, чтобы заплатить кредиторам.
Для оценки собственного капитала используют показатель рентабельности. Он показывает, сколько прибыли приносит бизнес на вложенные деньги. О нем — ниже.
Прогноз денежного потока
Компания ведет расчеты с поставщиками, оплачивает налоги, зарплату. Иногда деньги сразу поступают на счет компании за оказанные услуги или товары, иногда — позже.
Денежный поток — это общий входящий поток денег в отчетном периоде (месяц, квартал, полугодие, год). Денежный отток — исходящие выплаты, деньги, которые компания платит другим компаниям или людям.
Прогноз денежного потока — общая сумма платежей от тех, кто должен деньги компании минус общая сумма платежей тем, кому должны она.
Не путайте денежный поток и прибыль. Денежный поток — это фактический приток денег и их отток в отчетном периоде, а прибыль — это учтенные доходы от продаж минус проведенные в этом месяце расходы компании.
Разрыв между прибылью и денежным потоком может быть огромным. Например, предприниматель продает много товаров в кредит (лучше с отсрочкой платежа), а оплату за них получает только через несколько месяцев. По факту прибыль есть, в реальности — наличных денег нет. В таких случаях говорят про кассовый разрыв.
Для владельцев малого бизнеса прогнозирование денежного потока важнее прибыли. Компания может быть прибыльной, но иметь отрицательный денежный поток. Тогда она не сможет оплатить свои счета. Нехватка наличных — большая проблема в малом бизнесе. Это одна из самых частых причин банкротства.
Анализировать денежные потоки нужно регулярно — минимум раз в месяц и сравнивать суммы поступлений с суммами выплат. Это поможет вовремя заметить разрыв и не остаться без денег.
Прогноз движения денежных средств помогает лучше управлять бюджетом компании, планировать финансирование и грамотно распределять деньги. Для этого существует стандартный отчет о движении денежных средств, или ДДС.
Доходы и расходы
Доходы — это деньги, которая компания получает от продажи своих товаров или услуг. Расходы — это все затраты и издержки на производство, аренду, коммунальные платежи, налоги, зарплату и так далее.
Если доходы больше расходов — бизнес работает правильно. Если наоборот — все очень печально, банкротство не за горами.
Предприниматель, который работает на упрощенной системе налогообложения «Доходы» не обязан вести учет доходов и расходов. Но для себя его надо вести, чтобы понимать, как развивается бизнес. Не обязательно слишком подробно, как в бухгалтерском учете, достаточно выбрать основные статьи и работать с ними. Так можно будет определить доходные и не очень направления и сконцентрироваться на тех, которые приносят наибольшую прибыль.
Например, Сергей может учитывать доходы по:
Посмотрев цифры, Сергей видит, что делать кровати ему невыгодно — забирает много времени, маржа небольшая.
Так же точно можно поступить и с расходами.
Сергей видит, что больше всего денег уходит на закупку материалов, транспорт и мобильную связь. Он хочет снизить эти расходы и находит поставщика с более лояльными ценами, заключает договор с транспортной компанией на выгодных для себя условиях и переходит к другому оператору мобильной связи.
Он уменьшил расходы и увеличил доходы — прибыль компании стала больше.
Объем производства и качество продукции
Чем больше товаров или услуг продает компания, тем выше обороты и прибыль. Ежемесячный мониторинг этого показателя поможет понять, наращивает бизнес обороты или нет.
Если объемы продаж не увеличиваются, нужно искать причину. Одна из возможных причин — низкое качество продукции.
В компанию Сергея позвонил клиент и пожаловался на плохое качество мебели. Провели расследование и выяснили, что менеджер в документах показывал закупку фурнитуры высокого качества, а на производство поставлял материалы низкого качества. Сергей понес значительные убытки, не только материальные, но и моральные. Теперь он восстанавливает репутацию и тщательно следит за качеством мебели.
Снижение качества продукции или предоставляемых услуг — краткосрочная выгода. В долгосрочной перспективе такая политика может привести к банкротству предприятия.
Себестоимость продукции
Когда Сергей определяет цену шкафа-купе для покупателя, он учитывает, сколько денег он должен заплатить за материалы, включает зарплату работников, электроэнергию, амортизацию оборудования и другие расходы. Это и есть себестоимость продукции.
Себестоимость — это затраты компании, которые она понесла при изготовлении единицы товара.
От себестоимости зависит цена продажи товара или услуги. Если себестоимость посчитана неправильно, то не верно будет рассчитана и конечная стоимость товара. При низкой цене товара компания будет работать себе в убыток.
На цену продажи товара или услуги влияют разные факторы: сезонность, конкуренция, ценность для клиента, покупательская способность, новизна, уникальность, качество. Минимальная цена, за которую можно продать товар — себестоимость, максимальная — сколько прибыли можно получить от реализации.
На примере нашего мебельного цеха это будет выглядеть так:
Себестоимость прихожей — 12 000₽. Это уникальный дизайн по индивидуальным размерам клиента, с учетом его требований. Клиенту важно, чтобы все было сделано в точности, как в дизайн-проекте и быстро — не за две недели, а за одну.
Сергей учел все факторы, включая срочность, и установил цену на прихожую в размере 26 000₽. Клиента цена устроила и он внес предоплату.
Рентабельность
Производственный цех Сергея приносит доходов больше, чем расходов. У него не простаивает оборудование, нет задержек в доставке готовой мебели, персонал работает продуктивно, клиенты делают заказы и деньги регулярно поступают на счет. Это рентабельный бизнес.
Рентабельность — это оценка эффективности работы компании в целом. Чем меньше усилий и денег нужно, чтобы получить результат, тем выше рентабельность.
Показатель для расчета рентабельности — прибыль. Рассчитать ее несложно.
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ = ПРИБЫЛЬ * 100% / ПОКАЗАТЕЛЬ, РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО НУЖНО ОПРЕДЕЛИТЬ
Например, Сергей хочет посчитать рентабельность собственного капитала. Посчитать ее просто:
Рентабельность = ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ * 100% / СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
У нашего героя Сергея расчет рентабельности будет выглядеть так:
Собственный капитал Сергея — 1 600 000₽ (4 100 000-2 500 000)
Чистая прибыль за последний год у него составила 80 000₽. Рентабельность собственного капитала: 80 000₽ * 100% / 1 600 000₽ = 5%.
Компания прибыльная, но прибыль микроскопически мала — всего 5%. Сергею нужно подумать, стоит ли продолжать работать, ведь ту же прибыль (и даже больше) можно получить, если просто отправить эти деньги на депозит в банк. А если он хочет продолжать свое дело, то ему надо крепко подумать над тем, как изменить бизнес-процессы и увеличить собственный капитал.
Точно так же можно рассчитать рентабельность основных средств, продаж, инвестиций и других параметров.
Для малого бизнеса анализа и оценки этих показателей достаточно, чтобы оценить эффективность бизнеса и вовремя заметить намечающиеся проблемы. Сложность в том, что учет нужно вести постоянно, а у предпринимателя обычно не так много времени на бумажные дела. ПланФакт помогает предпринимателям вести учет, не затрачивая много времени. Он прогнозирует денежные потоки, кассовые разрывы, планирует расходы, напоминает о выплатах и делает много других важных и полезных вещей.
Комментарий эксперта:
Анжелика Горох — кризис-менеджер:
Из собственной практики: 9 из 10 малых бизнесов не занимаются финансовым планированием, потому что не понимают, как учет денег может повлиять на результат бизнеса.
Если вкладывать деньги в маркетинг и продажи, растет денежный поток. Если уволить сотрудника, можно сэкономить на расходах. Чтобы избежать штрафов и неприятностей с банками и проверяющими органами, предприниматель нанимает бухгалтера, полагая, что тот отвечает за финансовую стабильность предприятия. Но это не так. Обанкротившиеся бизнесы тоже имели в штате бухгалтера и платили налоги.
Неприятные открытия, после которых начинаются изменения, наступают после первых кассовых разрывов. Приходят деньги от клиентов, но нет денег, чтобы рассчитаться с поставщиками. Разговор с бухгалтером не приносит ясности. Обычно он только подтверждает, что денег на счете нет и может показать движение денежных средств за период.
Но предприниматель хочет другого. Он хочет понять, что нужно сделать, чтобы деньги на счете были, и еще понять, как он может контролировать финансовую стабильность бизнеса простыми инструментами.
Ему нужен тот, кто скажет: денег в этом году было получено на 20% больше, чем в прошлом за счет роста выручки по 2 менеджерам и 10 клиентам. Рост продаж привел к росту доходов, но не привел к росту прибыли, потому что выросла зарплата вот по этим сотрудникам, а еще траты вот по этим статьям увеличились на 40% по сравнению с прошлым годом. К тому же поставщики снизили отсрочку платежа, что привело к росту кредиторки. А вот дебиторка выросла за счет просрочки по 3 клиентам. Если ничего не делать, то через три месяца мы не сможем заплатить вот этим поставщикам и не получим товар.
На основании этих фактов предприниматель примет решения, а финансовый анализ приобретет ценность в его глазах. Если анализ и выводы делать не раз в год, а чаще, то появится планирование, ведь лучше спланировать все расходы заранее, чем оказаться перед угрозой срыва поставок. А еще можно отказаться от спонтанных расходов и начать на них влиять. Это приведет к росту прибыли без дополнительных вложений.
Чтобы ввести у себя привычку смотреть только нужные данные не отвлекаясь на мелочи, важно построить систему управленческой отчетности, которая и даст ответы. Поддерживать систему на порядок проще даже силами обычного бухгалтера.