какие субъективные факторы по вашему мнению стали причиной неудачного результата
Какие субъективные факторы по вашему мнению стали причиной неудачного результата
Библиографическая ссылка на статью:
Валеева А.Н. Субъективные факторы, влияющие на результат хозяйственной деятельности предприятия // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 5 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2017/05/82074 (дата обращения: 24.10.2021).
Фирма, как субъект рыночных отношений, стремится завоевать значительную долю рынка и получить большую выгоду в процессе своей хозяйственной деятельности.
Для оценки результатов деятельности предприятия принято использовать определенный перечень показателей. Основными из них являются: выручка, себестоимость, прибыль, рентабельность, фондоотдача, оборачиваемость, численность работников и т.д. (1, с.86)
Безусловно данный набор позволит оценить степень устойчивости положения предприятия на рассматриваемом рынке товаров, работ, услуг, уровень привлекательности для внешних пользователей, а также перспективы его развития. Для более комплексного анализа результатов работы предприятия необходимо учитывать субъективные факторы, связанные с конкретной деятельностью человека.
Каждый человек в фирме вносит вклад в создание её продукта, в формирование культуры организации, внутреннего климата и, в конечном итоге, определяет то, чем является организация в целом. Поэтому, как часть производственного процесса, невозможно не учитывать значимость конкретного человека в формировании финансового результата фирмы.
В отличии от машин человек имеет собственные желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. Данный факт способен серьезно повлиять на результаты работы.
С целью более рационального использования человеческого потенциала, предприятие идёт на создание всё более благоприятных условий труда. Поэтому на показатели финансовых результатов могут повлиять такие факторы, как оснащенность рабочего места, степень занятости работника в течение рабочего дня, формы взаимоотношений в коллективе, а также уровень комфортного пребывания на рабочем месте.
Очевидно, каждая фирма стремится к извлечению большей прибыли в процессе своей хозяйственной деятельности. Разбираясь в том, из чего складывается положительный финансовый результат, необходимо учитывать человеческий фактор, который являются одним из важнейших критериев, влияющих на благоприятное развитие фирмы.
Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)
Оставить комментарий
Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.
© 2021. Электронный научно-практический журнал «Современные научные исследования и инновации».
7 причин провала проекта и как этого избежать
Мы все были в такой ситуации. Вы начинаете быть очень увлечены проектом, продумываете, проводите исследования, хорошенько планируете, собираете хорошую команду и приступаете к работе. А потом где-то по пути все разваливается. Сроки просрочены. Результаты не оправдывают ожиданий. Заказчики и начальство, мягко говоря, недовольны. Почему?
Но почему так много проектов с таким огромным потенциалом заканчиваются провалами?
Проект становится неудачным, если он не выполняет то, что требовалось, в рамках согласованного бюджета и времени. Однако в большинстве случаев заинтересованные стороны решают, был ли проект успешным или неудачным, на основании их суждений и удовлетворенности результатом.
Общие причины провала проекта:
Некоторые проекты также считаются провальными, если они не соответствуют финансовому прогнозу или не достигают целевого показателя рентабельности инвестиций.(прочитать подробнее можно о ссылке)
Есть ряд причин, и хорошая новость заключается в том, что вы можете устранить каждое препятствие и добиться успеха в следующем проекте (а также в следующем и последующем) с помощью руководства по управлению проектами, управляя проектами.
Вот некоторые причины неудач проекта и то, что вы можете сделать, чтобы изменить ситуацию.
Один из способов практически гарантировать провал проекта — начать работу без четких целей и задач проекта. В конце концов, невозможно узнать, добились ли вы успеха, если вы не совсем уверены в том, чего пытаетесь достичь.
Возьмем простой пример на личном уровне. Допустим, вы решили «привести себя в форму». Что это значит?
Хотите сбросить несколько килограммов? Нарастить мышечную массу? Развить выносливость?
Если вы просто начнете тренироваться и / или лучше питаться — что мы все должны делать, если честно, — ваше физическое состояние улучшится, но вы не будете точно знать, добились ли вы успеха. Вам нужны четко определенные цели. Неясные цели в профессиональной жизни также могут привести к неудаче.
Как этого избежать:
Существует несколько популярных структур для постановки целей, таких как цели SMART и CLEAR, но суть в том, что ваши цели должны быть измеримыми и реалистичными. Не просто говорите, что хотите «похудеть», скажите, что вы хотите похудеть на 15 килограмм за следующие четыре месяца. Это измеримо и реально. Проекты, которыми вы управляете, более сложны, поэтому еще более важно четко определить свои цели.
Планируем сроки. Планируем встречи. Планируем структуру и темы и интерфейсы. Но иногда, в разгар всего этого планирования проекта, мы забываем спланировать наши ресурсы. Это большая причина того, почему проекты терпят неудачу. Управление проектами включает управление ресурсами, часто с учетом других проектов. Большинство из нас знает, что планирование финансовых ресурсов важно.
Вот несколько вопросов, которые вы можете задать при планировании других ресурсов в вашем следующем проекте:
Какие человеческие ресурсы требуются? Какие люди и как долго? Кто-нибудь из них в настоящее время работает над другим проектом или их можно будет отозвать до завершения моего проекта?
Какие средства необходимы? Есть ли у нас офисные помещения, столы, компьютеры, конференц-залы и производственные помещения, необходимые для успеха этого проекта?
На каких сторонних поставщиков мы будем полагаться? Каковы их временные рамки и ограничения?
Каких ресурсов знаний нам может не хватать? Могу ли я пригласить эксперта или провести обучение, чтобы развить у моей команды необходимые навыки управления проектами?
Независимо от того, насколько хорошо спланирован ваш проект, отсутствие прозрачности может быстро привести к провалу. Очень важно создать систему, которая обеспечивает видимость не только для руководителя проекта, но и для всех членов команды. Видимость включает в себя прозрачность проекта статуса задачи, четкую коммуникацию и хорошее управление документами.
Как этого избежать:
Когда все знают статус каждой задачи проекта, они могут помочь или внести соответствующие коррективы. Он поощряет активную работу и решение проблем. Управление документами не должно быть сложным. Фактически, наличие централизованного цифрового хранилища для всех проектных документов облегчает вашу работу в качестве менеджера проекта, а также способствует наглядности.
Само собой разумеется, но общение в управлении проектами является ключевым. Инструменты, которые ваша команда использует для общения, должны быть объяснены и реализованы с самого начала вашего проекта.
Как этого избежать:
Будь то электронная почта, текстовые сообщения, чат или другое сочетание вещей, убедитесь, что все в команде понимают, чего от них ждут, и могут использовать выбранную вами технологию. Помимо метода коммуникации, убедитесь, что вы установили четкие ожидания и руководящие принципы в отношении видов информации, которую необходимо передать.
Поначалу это кажется таким невинной причиной. Простой запрос клиента на добавление элемента сюда, блестящая идея для расширения услуги там, и, прежде чем вы это узнаете, объем вашего проекта перерос, а ваша команда чрезмерно расширена. Вот и все, произошел полный перевес задач над настоящими требованиями и происходит отклонение от цели.
Параметры проекта не были четко определены с самого начала или
существует внутреннее давление со стороны команды или извне со стороны заказчиков или руководителей, чтобы они взяли на себя задачи, которые не были частью первоначального плана проекта.
Как этого избежать:
Проблема смещения объема работ заключается в том, что оно часто приводит к провалу проекта. Вы не предусмотрели в бюджете время или ресурсы, необходимые для выполнения дополнительных задач, поэтому то, что могло быть ошеломляющим успехом, оборачивается разочаровывающей неудачей.
Иногда замаскированные под нереалистичный оптимизм нереалистичные ожидания разрушили многие проекты. Руководителю проекта необходимо иметь четкое представление о том, чего ваша команда может достичь и в какие сроки. Как только вы согласовали свои ожидания с реальностью, вы должны сообщить о них покупателю, а зачастую и своему начальству.
Как этого избежать:
Имея реалистичные ожидания и понимаемые всеми участниками проекта, ваша команда имеет гораздо больше шансов на успешное завершение проекта.
Лидерство имеет решающее значение и является общей точкой успеха или неудачи. Менеджер проекта не может жаловаться на то, что команда вышла из-под контроля. И команда не должна оставлять чувство, что они не знают, что делать или чего ожидать от одного дня до следующего — это огромный рецепт неудачи. Убедитесь, что все знают, чего от них ждут, и возложите на них ответственность за достижение этих целей или выполнение этих задач. Подавайте пример — если вы не опаздываете на собрания, членам вашей команды тоже нет оправдания!
Если вы делаете все возможное, чтобы хорошо руководить командой, но у вас есть члены команды, которые постоянно отстают, не отвечают на отзывы и что-то просто не работает — тогда вы все равно обязаны поднять флаг, который вам нужно заменить члена команды или членов команды и подтолкнуть к этому. Менеджер проекта, который отрицает свое собственное лидерство, не сможет заслужить уважение и поддержку со стороны членов своей команды, и, скорее всего, ему будет труднее управлять кораблем.
Оценка и восстановление провалившегося проекта может быть одной из самых сложных задач для менеджера проекта в организации. Однако отдача может быть огромной, поскольку проект, реализованный в результате неудачи, может принести фирме значительную ценность. Семь факторов, описанных в этом документе, имеют решающее значение для оценки производительности неудачного проекта и планирования корректирующих действий, чтобы сделать проект успешным. Для успеха необходимы все семь факторов. Когда один фактор становится отрицательным и не исправляется, катастрофа неизбежна.
Какие субъективные факторы по вашему мнению стали причиной неудачного результата
Какие субъективные факторы по вашему мнению стали причиной неудачного результата
Библиографическая ссылка на статью:
Валеева А.Н. Субъективные факторы, влияющие на результат хозяйственной деятельности предприятия // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 5 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2017/05/82074 (дата обращения: 27.07.2021).
Фирма, как субъект рыночных отношений, стремится завоевать значительную долю рынка и получить большую выгоду в процессе своей хозяйственной деятельности.
Для оценки результатов деятельности предприятия принято использовать определенный перечень показателей. Основными из них являются: выручка, себестоимость, прибыль, рентабельность, фондоотдача, оборачиваемость, численность работников и т.д. (1, с.86)
Безусловно данный набор позволит оценить степень устойчивости положения предприятия на рассматриваемом рынке товаров, работ, услуг, уровень привлекательности для внешних пользователей, а также перспективы его развития. Для более комплексного анализа результатов работы предприятия необходимо учитывать субъективные факторы, связанные с конкретной деятельностью человека.
Каждый человек в фирме вносит вклад в создание её продукта, в формирование культуры организации, внутреннего климата и, в конечном итоге, определяет то, чем является организация в целом. Поэтому, как часть производственного процесса, невозможно не учитывать значимость конкретного человека в формировании финансового результата фирмы.
В отличии от машин человек имеет собственные желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. Данный факт способен серьезно повлиять на результаты работы.
С целью более рационального использования человеческого потенциала, предприятие идёт на создание всё более благоприятных условий труда. Поэтому на показатели финансовых результатов могут повлиять такие факторы, как оснащенность рабочего места, степень занятости работника в течение рабочего дня, формы взаимоотношений в коллективе, а также уровень комфортного пребывания на рабочем месте.
Очевидно, каждая фирма стремится к извлечению большей прибыли в процессе своей хозяйственной деятельности. Разбираясь в том, из чего складывается положительный финансовый результат, необходимо учитывать человеческий фактор, который являются одним из важнейших критериев, влияющих на благоприятное развитие фирмы.
Количество просмотров публикации: Please wait
Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)
Оставить комментарий
Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.
Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:
Регистрация
© 2021. Электронный научно-практический журнал «Современные научные исследования и инновации».
Оценка персонала: объективные и субъективные факторы
Суть проблемы — в отсутствии достаточно объективной базы оценки персонала. Под определением «объективной» понимаются условия, при которых результат оценочной работы не зависит от того, кто ее проводит.
К сожалению, на большинстве предприятий и организаций оценка не только кандидатов на вакантные места, но и действующего персонала проводится в значительной мере субъективно. Более того, оценка руководителем своего подчиненного остается по существу доминирующим фактором. Даже если применяются специальные методы: анкетирование, фотография рабочего дня, собеседования и т. д.
Наконец, весьма сложна психологическая составляющая оценки персонала, поскольку как сами методы получения данных, так и их трактовка есть результат деятельности конкретной личности, и следовательно, носят субъективный характер.
Субъективность психологических тестов и спорность полученных с их помощью результатов — предмет многократного обсуждения в печати, в научном сообществе. Сомнения в верности инструментальной базы существующих методов оценки персонала достаточно обоснованны еще потому, что сам предмет исследования содержит в себе высокий уровень неопределенности. К таким качествам, как упорство, последовательность в достижении цели, умение сосредоточиться и т. п., могут быть применены только ранговые (сопоставительные) оценки типа «более» или «менее». Например, «Иванов более усидчив, чем Петров» или «Сидоров в работе более упорен, чем Кузнецов» и т. д.
По существу, сами понятия «работоспособность», «настойчивость», «внимательность», «дисциплинированность» и аналогичные другие являются субъективными оценочными категориями, поскольку представляют собой в основном стереотипы общественного мнения. То, что в отдельных случаях можно сравнить двух работников по какому-либо признаку, сказав, что у одного он более высокого значения, чем у другого, вовсе не означает, что такое сравнение всегда возможно. В самом деле, можно ли совокупность определенных качеств обозначить общей категорией «трудоспособность»? Что вообще под этим подразумевается и есть ли уверенность, что разные исследователи под одним и тем же определением понимают нечто общее, единое?
Ответов на эти и многие другие вопросы пока нет, а следовательно, и не может быть полной уверенности в том, что эти категории действительно имеют объективный характер.
Неопределенность в оценках становится очевидной при конфликтной ситуации, которая иногда может перейти в судебное разбирательство. Тогда вопрос об адекватности выбранных критериев оценки персонала из чисто научного спора может превратиться в сугубо юридический. При этом если организаторы процедур оценки работника будут ссылаться на несоответствие его определенным критериям, в частности, таким как «способность работать в команде» или «умение управлять людьми», то истец вправе потребовать юридического обоснования этих критериев. Это означает, что ответчику (собственнику или руководителю организации) нужно будет представить документы (правовые, методические), в которых органами, наделенными соответствующими полномочиями (Министерство труда и социального развития, Министерство юстиции), определен точный смысл той или иной качественной профессиональной характеристики.
Сказанное, однако, не означает, что сомнения в объективности методик (а следовательно, и в их эффективности) лишают руководителя возможности применять те или иные критерии оценки персонала. И диктуется это не столько субъективными намерениями, сколько требованием повышения эффективности деятельности организации в целом.
Критерием объективности и целесообразности методик оценки персонала в данном случае может служить многолетний и положительный опыт их применения.
Несовершенство «объективок»
Согласно языковой практике субъективные оценки признаются неточными, тенденциозными и недостаточно надежными по сравнению с объективными, т. е. основанными на статистических данных. К таковым относят количественно измеряемые показатели (объем выполнения работником своих производственных функций, уровень выполнения плановых заданий и т. д.) Тем не менее индивидуальное мнение о профессионализме работника в ряде случаев может быть достаточно объективным и полным, а, в свою очередь, количественные показатели — далеко не точными и не полными.
С методической точки зрения, преимуществом объективных показателей является их юридическая доказательность, а недостатком — громоздкость процесса сбора данных, их обобщения и придания им юридического статуса (разработка и утверждение учетных форм, согласовательные подписи, контроль за самим этим процессом). Словом, объективные показатели в большинстве своем носят формальный характер. Отсюда их лишь относительная точность.
При факторной экспертной оценке персонала число факторов (критериев) всегда более одного, и соответственно повышается их точность и полнота. Но растут трудоемкость и стоимость оценочных работ. Поэтому вполне приемлемо совмещение экономичных, естественных, объективных показателей с факторной экспертной оценкой.
Существенным недостатком систем оценки персонала, основанных на объективных показателях, является противоречие между видимостью объективности измерения и невозможностью исчерпывающего охвата всех видов и элементов работ. Работы начинают делить на учитываемые (измеряемые) и не учитываемые (не измеряемые) и, соответственно, — на важные и не важные для работника. В числе измеряемых, в свою очередь, могут быть выгодные и невыгодные. Такая ситуация характеризуется многими как несправедливая, в результате чего в круг оцениваемых работ включают все новые и новые работы и все более мелкие. Система их учета и измерения становится все более громоздкой, трудоемкой. И все же полной справедливости (полноты оценки) так и не наступает.
Другой недостаток этих систем — усиление формального отношения сотрудников к работе, увлечение «хорошими» показателями в ущерб существу дела, погоня за выгодными с точки зрения оценки трудовыми операциями.
Кроме того, налицо прямая связь показателей с оплатой труда, что также приводит к нежелательным результатам. Так, введение показателя «процент выполнения плана» побуждает работников принимать заниженные планы, показатель «подготовка аналитических материалов и предложений в вышестоящие органы» побуждает работников увеличивать их количество или объем текста (печатные листы). Введение показателя «участие в семинарах-совещаниях» с сильным коэффициентом связи с премией может побудить сотрудника посещать по возможности больше семинаров, независимо от реальной пользы в их участии.
В итоге, как показывает опыт, руководители отказываются от подробных изощренных «объективных» методик оценки персонала и переходят на простые, основанные на здравом смысле и экспертных методах, системы.
Цикличность оценки
Любой управленческий процесс имеет циклический характер. Начинается цикл управления с осуществления функции «планирования» и завершается «контролем и анализом». Цикличность же процесса управления персоналом проявляется не только в последовательной реализации функций управления, но и в реализации конкретных кадровых процедур, операций и действий. Рассмотрим роль объективной и субъективной оценки персонала в системе кадрового менеджмента.
Неотъемлемой частью работы с персоналом является кадровое планирование. Однако для того чтобы работа организации была эффективной, необходимо стремиться к оптимальной численности персонала и к соответствующему профессиональному его составу. Решить эти задачи без объективной оценки существующего кадрового потенциала невозможно. Такая оценка позволяет определить степень загруженности специалистов, соответствие профессионального состава кадров стоящим перед ним задачам, соответствие выполняемых работ квалификации исполнителей, наметить, что следует сделать для повышения отдачи сотрудников.
Исходный этап работы с персоналом — набор и отбор кадров. Отбор персонала на предприятие осуществляется в соответствии с квалификационно-должностными требованиями, а также требованиями к личностным качествам специалиста. Для определения соответствия кандидатов предъявляемым требованиям разработан ряд способов и методов оценки: психологическое тестирование, различные виды собеседований, экзамены, другие методы. Во многих странах создаются специальные центры оценки. Есть опыт создания подобных центров и у нас в стране.
Результаты оценки претендента определяют, во-первых, быть ли ему принятым на службу, и, во-вторых, на какую должность целесообразно определить его. После прохождения испытательного срока вновь возникает вопрос о судьбе специалиста и вновь руководителю приходится заниматься расстановкой кадров. Через определенный промежуток времени служащий проходит процедуру оценки результатов его деятельности, умению работать в команде. Анализ материалов оценки и сопоставление качеств с результатами тестирования при приеме на работу позволяют скорректировать требования к кандидату на данную должность.
В основе данного цикла — организация исполнения работы, расстановка кадров и, соответственно, оценка персонала. Это позволяет выявить недостатки в организации исполнения работ, во взаимодействии руководителя и подчиненного, определить предрасположенность специалистов к решению определенных задач. Анализ полученных данных является основанием для принятия управленческих решений по расстановке кадров, изменению стиля руководства, внесению изменений в организацию деятельности и т. д.
Тут же и мотивационный вопрос: кого из специалистов повысить в должности, кому увеличить оклад, кто достоин морального поощрения и т. д. Такой подход к вопросам мотивации труда позволяет повысить отдачу и тех, кто не удостоился поощрения: у них на это тоже ведь есть шанс.
Следующий цикл в оценке персонала — выявление, каких знаний и каких навыков недостает тому или иному работнику для эффективной работы. Обобщение и анализ материалов оценки позволяет как разработать программу развития конкретного специалиста, так и скорректировать планы и программы подготовки и переподготовки работников.
Таким образом, объективная оценка персонала, являясь одним из направлений работы в системе кадрового менеджмента, занимает особое положение, поскольку замыкает на себя все циклы управления персоналом. Посредством оценки персонала осуществляется обратная связь между руководителем и исполнителем. Отлаженная система периодической оценки персонала предприятия не только стимулирует возникновение позитивных тенденций в кадровой деятельности, но и препятствует развитию негативных явлений.
Субъективная же оценка важна для решения задач, стоящих перед руководителем в сфере управления персоналом. Такая оценка осуществляется в ходе собеседования руководителя с непосредственным подчиненным по определенной программе. При этом начальник оценивает:
В результате формулируются задачи подчиненному на предстоящий период, выясняются его ожидания в карьерном росте и выставляется общая оценка.
Начальники отделов проводят текущую оценку своих работников, как правило, два раза в год. Сами начальники отделов, заместители начальника департамента подвергаются оценке профессионализма раз в год. По результатам оценки принимаются решения относительно размера оплаты их труда, надбавок, должностного продвижения и намечаются цели на предстоящий период. Промежуточные (полугодовые) оценки направлены на повышение их квалификации.
Таким образом, разные по целям оценки разведены во времени, что позволяет руководителю проще строить свои отношения с подчиненным в процессе собеседования. Тут руководитель выступает в роли судьи, строгого оценщика, в руках которого находится решение таких жизненно важных для подчиненного вопросов, как уровень оплаты и премирования труда, должностное продвижение.
Но руководитель может выступать в отношении подчиненного и в роли старшего товарища, советчика, наставника, помогающего его профессиональному становлению и совершенствованию. Рекомендуемая продолжительность собеседования 1–1,5 часа. Опыт показывает, что большая или (особенно) меньшая продолжительность собеседования может вызвать у подчиненного разочарование, неудовлетворительность. Собеседование проходит с глазу на глаз и не должно прерываться.
Основные моменты собеседования документируются в оценочной форме и подписываются обеими сторонами, при этом подчиненный может сделать свой комментарий, пояснения к выводам и решениям руководителя. За ним также остается право апелляции итогов собеседования в службу персонала, вышестоящему руководителю или в аттестационную комиссию.
Субъективная оценка позволяет сделать процесс управления прозрачным сверху донизу, так как руководители (являясь, в свою очередь, подчиненными вышестоящего руководителя) также проходят собеседование со своими непосредственными начальниками и по той же схеме. При этом с начальниками отделов проводят собеседования кураторы отделов, а с кураторами — начальник департамента. Первым проводит собеседование с нижестоящими начальниками руководитель вышестоящего уровня с тем, чтобы каждый из них, перед тем как организовать свои оценочные действия, побывал в роли оцениваемого.
Вся процедура оценки находится под контролем отдела управления персоналом. Сюда же передается вся информация о перспективах использования оцениваемого работника. Эта информация считается конфиденциальной, т. е. не сообщается ни оцениваемому, ни другим членам коллектива. Работник получает на руки лишь копию формы анализа и оценки своей деятельности — без конфиденциальной части.
Периодические собеседования руководителей с непосредственными подчиненными с последующим анализом их работ и оценкой результатов труда означают перевод работы руководителя с кадрами на другой, более высокий уровень и соответственно требует формирования нового стиля отношения руководителей к подчиненным — как к равноправным партнерам единого трудового процесса.
Документированность оценки работников предполагает подконтрольность этой процедуры руководству, позволяет накапливать информацию о качестве работы подчиненных, аргументированно решать кадровые вопросы.
Процедура субъективной оценки работников их непосредственными руководителями призвана обеспечить подчиненным ясность поставленных перед ними задач и способов их выполнения.
Благодаря установлению обратной связи с начальником у подчиненного появляется возможность получать регулярную помощь в улучшении исполнения своих трудовых обязанностей, что способствует его профессиональному росту. Оценка работника дает ему официальный повод для высказывания замечаний, претензий и предложений по текущим и перспективным делам предприятия, по вопросам повышения своей квалификации, оплаты труда и продвижения в должности.
Таким образом, подводя итог рассуждениям относительно адекватности оценки персонала, необходимо констатировать следующее:
И. Симонова, И. Еремина, Л. Дудаева