Стратегическая канва как построить
Голубые океаны. 3. Шаблон построения канвы
Политическая борьба у нас, экономический кризис у них приводит к тому, что многие интересные и эффективные методы оценки конкуренции забываются. В частности это относится к технологии построения «Стратегической канвы» (см. Голубые океаны. 1.Введение; Голубые океаны. 2.Альтернативные отрасли). Шаблон построения канвы особенно интересен тем, что позволяет (визуально) сопоставить свое ценностное предложение с предложениями конкурентов.
Шаблон построения канвыШаблон построения канвы
В этой заметке, с помощью примера, попытаюсь описать технологию построения стратегической канвы и представляю шаблон для её построения. Пример любезно представлен Еленой Андреевой (Сеть Агентств Недвижимости «ЭКСПЕРТ»).
По оси ординат приведена оценка фактора для каждой компании. На оси абсцисс цифрами показаны факторы конкуренции. Расшифровка ниже:
В целом, это дает очень красивую картинку профиля предложения каждой компании и позволяет сопоставить их друг с другом. Мне представляется, что подготовить такую диаграмму не составляет никакого труда, Однако в англоязычном интернете я нашел шаблоны для построения стратегической канвы. Судя по отзывам, шаблоны пользуются успехом, поэтому я перевел один из них и предлагаю для скачивания (шаблон Стратегической канвы в MS Excel).
Общие рекомендации по подготовки «Стратегической канвы»:
Обсудите полученную «Стратегическую канву» и приступайте к разработке плана мероприятий по изменению ситуации или сохранению позиций. Но это уже «другая песня».
Практика показывает, что шаги 1-9 достаточно часто приходится повторять, при том не единожды. Это естественно, когда Вам все будет ясно и понятно, то визуализация Стратегической канвы теряет свою актуальность. Вопросы или комментарии есть? Тогда пишите.
Ищем пустые ниши для бизнеса с помощью стратегии голубого океана. На примере iTunes
Изучаем ключевые инструменты классической книги «Стратегия голубого океана». Как перестать бороться с конкурентами и найти новый рынок?
Анастасия Телесницкая для Skillbox Media
В начале 2000-х годов австралийская винодельческая компания Casella Wines хотела выйти на рынок США, но она опасалась низкого спроса. Опросы говорили о том, что потребители считают вино невкусным и дорогим напитком для избранных. Другие напитки, например коктейли, продавались лучше. При этом поставщиков вина становилось всё больше, а Австралия не была традиционным винным регионом.
Низкий спрос и много конкурентов — что делать? Компания решила создать принципиально новый продукт. Им стало Yellow Tail — недорогое и вкусное вино, которое мог позволить себе каждый.
С Yellow Tail компания привела на рынок новых клиентов: такое вино стали покупать бывшие поклонники пива и коктейлей. К 2003 году Casella Wines продавала в среднем 4,5 млн бутылок Yellow Tail в год. Прибыль компании быстро росла, и уже скоро она обогнала конкурентов по объёму продаж.
Так работает стратегия голубого океана, которую в 2005 году описали в одноимённой книге В. Чан Ким и Рене Моборн. Оба автора — профессора кафедры стратегического менеджмента французской бизнес-школы Insead.
Суть стратегии «голубых океанов» в том, чтобы не пытаться обогнать конкурентов, а создать новый рынок, где их нет. Голубой океан — новый незанятый рынок без конкуренции, живущий по своим правилам. Его противоположность — алый океан. Это рынок с высоким уровнем конкуренции, где нужно обогнать соперников любой ценой, иначе тебя съедят.
Ким и Моборн проанализировали стратегии компаний, которые смогли создать голубые океаны, из 30 разных отраслей. Они разработали инструменты, которые можно использовать в бизнесе любого размера. В статье мы разберём базовый инструментарий стратегии голубых океанов.
Мы поговорим о том, как:
В конце мы разберём, как использовать эти инструменты в бизнесе, на примере Apple и Cirque du Soleil.
Пишет про управление в Skillbox. Работала координатором проектов в Русском музее, писала для блога агентства CRM-маркетинга Out of Cloud.
Как создать новый рынок: шесть путей
Чтобы создать голубой океан, нужно выйти за пределы существующего спроса — изучить тех, кто не становится клиентами компании. Обычно бизнесы действуют наоборот: они изучают свою целевую аудиторию, сегментируют её, стараются получить от клиентов как можно больше информации. И остаются в алом океане.
Чтобы найти новый рынок, Ким и Моборн предлагают «модель шести путей». Компания может воспользоваться одним из этих путей или сразу несколькими.
Изучить альтернативные отрасли. Разобраться, почему покупатели предпочитают вашему предложению другие способы удовлетворить потребность. Примеры альтернативных отраслей — стриминговый сервис и мобильная игра, они удовлетворяют потребность в развлечении.
Если понять, почему потребители выбирают продукты из альтернативной отрасли, можно создать дополнительную ценность в своей. Вспомним пример с Casella Wines: покупатели предпочитали коктейли, так как те лучше подходили для вечеринок. Компания выпустила на рынок вино для тусовок и создала голубой океан.
Изучить альтернативные сегменты в своей отрасли. Если до этого нужно было изучить отрасли-конкуренты, то теперь стоит посмотреть на тех, кто предлагает альтернативные решения в вашей отрасли. В книге они названы альтернативными стратегическими группами.
Примеры альтернативных друг другу групп: автомобили класса люкс и машины экономкласса, облачные сервисы для корпоративных клиентов и аналогичные решения для частных лиц.
Посмотреть на цепочку покупателей. Бизнесы привыкли ориентироваться на одну целевую группу клиентов. Однако продуктами и услугами не всегда пользуются те, кто их покупает. Добравшись до конца цепочки, можно найти голубой океан новых клиентов.
Так, компания Novo Nordisk работала с клиниками и врачами, пока не начала поставлять на рынок шприцы-ручки, которыми могут пользоваться пациенты. Тогда компания открыла для себя новый голубой океан.
Повысить ценность за счёт дополнительных продуктов и услуг. Что можно добавить к своему предложению, чтобы повысить его ценность? Например, отель может предложить трансфер из аэропорта и обратно, а сервис аренды машин — услуги личного водителя. Так тоже можно создать новый рынок.
Добавить к функциям эмоции или наоборот. Обычно компании создают свои продукты, основываясь или на функциональной, или на эмоциональной привлекательности. Чтобы добиться лучшего результата, нужно добавить одно к другому. Например, часовщики долгое время ориентировались только на функции, но в Swatch добавили эмоциональную составляющую и создали голубой океан.
Попытаться заглянуть в будущее. Если присмотреться к тенденциям и понять, как они будут менять отрасли, можно увидеть голубой океан там. Пример: компания CNN, которая первой в мире, ещё в 1980 году, переключилась на круглосуточный формат вещания.
Важно! Чтобы создать голубой океан, не обязательно выходить из своей отрасли. Наоборот — в большинстве примеров компании нашли новые рынки в своих сферах — там, где они уже преуспевали.
Стратегическая канва: поиск своих ценностей
Управленческая теория вряд ли может обойтись без графического аналитического инструмента. Здесь это стратегическая канва: инструмент позволяет посмотреть на собственное ценностное предложение и сравнить его с предложениями конкурентов. Канва изображена на рисунке ниже.
На горизонтальной оси нужно отметить факторы, влияющие на конкурентоспособность товара. В нашем примере это вина Casella Wines, поэтому такими факторами будут, например, цена, престижность винодельни, простота выбора.
По вертикальной оси нужно оценить количество усилий, которое вы или ваши конкуренты вкладываете в создание ценности по каждому конкретному фактору. Это может быть пяти-, десятибалльная или любая другая шкала — как вам удобно.
Например, ассортимент вин Yellow Tail ниже, чем у премиум-вин и даже чем у производителей недорогих напитков. Зато много усилий инвестировано в то, чтобы с их продуктом было комфортно на вечеринках (критерий «развлечение и веселье»).
Когда вы соедините все точки, у вас получится так называемая «кривая ценности». Теперь график показывает ценностные предложения компании и её основных конкурентов. Следующий шаг — попробовать с помощью мозговых штурмов создать новое ценностное предложение. Для этого нужно задать четыре вопроса :
Ответив на вопросы, нужно нарисовать новую кривую ценности на стратегической канве. Новая стратегия будет соответствовать так называемой решётке «упразднить — снизить — повысить — создать»: от каких-то факторов компания избавится, вложения в какие-то повысит, в какие-то — понизит, а некоторые свойства товаров или услуг будут созданы заново.
Голубой океан — это кривая на стратегической канве, которая отличается от конкурентов. Если кривая ценности совпадает с кривыми других компаний из отрасли, бизнес находится в алом океане.
Правильная стратегическая последовательность
Когда компания придумала идею для голубого океана, её нужно проверить на жизнеспособность. Можно ли превратить эту идею в прибыльный бизнес? Для такой проверки Ким и Моборн разработали специальную последовательность действий. Вкратце она выглядит так:
Среди всех четырёх действий белым пятном остаётся цена. О полезности мы уже подробно говорили в этой статье. Два других действия, издержки и внедрение, должны быть хорошо понятны компании из отрасли. Но как найти цену, которую готовы платить покупатели? Для этого у стратегии голубых океанов есть специальный инструмент.
Как установить правильную цену?
В алых океанах компании анализируют только цены на продукты и услуги прямых конкурентов. Чтобы создать голубой океан, нужно проанализировать все возможные альтернативы, в том числе продукты, не похожие на ваши. Главное — чтобы они удовлетворяли те же потребности.
Для автомобиля Ford Model T таким альтернативным товаром была карета, запряжённая лошадьми. Если бы Генри Форд на старте отталкивался от цен на машины конкурирующих марок, он бы попросил за одно авто в три раза дороже. В итоге он не смог бы переманить тех, кто предпочитал кареты, и не смог бы создать голубой океан.
Для анализа цен Ким и Моборн придумали диаграмму «Ценовой коридор для целевых масс». Целевые массы — это покупатели, которые уже как-то удовлетворяют потребность, с которой вы работаете. Они не обязательно платят вашим конкурентам — скорее всего, они платят за альтернативные товары и услуги.
Как выглядит ценовой коридор, мы видим на рисунке ниже. Есть товары или услуги высокого ценового уровня, среднего и низкого. Они отличаются тем, насколько сложно скопировать предложение. Продукт может быть защищён законодательно (наличием патентов, интеллектуальных прав) и тем, как много ресурсов нужно потратить на создание аналога.
На последнем этапе нужно найти своё место в нарисованных ценовых коридорах. Если ваше предложение защищено юридически — скорее всего, вы попадёте в высокий ценовой коридор. Если у вас нет патентов, но ваше предложение всё равно не просто повторить, то можно выбрать средний уровень. Если ваше предложение юридически не защищено и его можно скопировать с небольшими ресурсами, вы попадёте в минимальный ценовой диапазон.
Повторим: в алых океанах компании изучают цены конкурентов. Чтобы создать голубой океан, нужно проанализировать все способы, с помощью которых покупатели удовлетворяют потребность. Сколько они платят за удовлетворение потребности — это и есть ценовой диапазон.
Мы разобрали ключевые инструменты стратегии. Теперь давайте посмотрим, как она работала в реальных компаниях.
Сыграть на популярной тенденции: кейс Apple
Apple — это технологическая компания, которая постоянно ищет новые рынки. В 2003 году она создала голубой океан в цифровой музыке, который продержался без конкурентов и подражателей более 10 лет.
В конце девяностых — начале нулевых массовое пиратское скачивание музыки стало проблемой. Apple воспользовалась этой тенденцией, чтобы открыть новый незанятый рынок.
Компания создала iTunes — онлайн-магазин, где любой трек можно скачать совершенно легально и это будет выгодно для звукозаписывающих лейблов.
Apple заручилась поддержкой пяти крупных звукозаписывающих компаний. Компания платила им и артистам по 70% от стоимости каждого загруженного файла.
Пользователи получили большой выбор треков, возможность скачивать музыку в хорошем качестве и полезные рекомендации от редакторов. Артисты и звукозаписывающие компании — прибыль и соблюдение авторских прав, а Apple — прибыль и рост популярности других своих продуктов.
Создать отрасль заново: Cirque du Soleil
Cirque du Soleil — компания, известная во всём мире своими цирковыми представлениями. Она выросла и стала успешной в условиях, когда цирковая отрасль увядала. Кейс Cirque du Soleil — это стратегия голубого океана в чистом виде.
Пока остальные цирки сравнивали себя с конкурентами и пытались увеличить свою долю на рынке, создатель Cirque du Soleil, бывший цирковой артист Ги Лалиберте решил пойти по новому пути.
Он объединил разные элементы: взял лучшее от цирка, добавил немного театра, мюзикла и балета. Получилось новое, незнакомое зрителю шоу. У представлений Cirque du Soleil появился сюжет, который постоянно менялся.
Цирк нацелился на новую группу потребителей: взрослых и компании, которые были готовы платить больше.
Ги Лалиберте улучшил условия в зале, и зрителям стало удобно смотреть представления. Билеты стали дороже, их продавали по цене театральных. Но из-за ценности продукта это никого не смущало и шоу пользовалось популярностью.
Так выглядит решётка «упразднить — снизить — повысить — создать» компании:
В результате зрители получили новый продукт, а Cirque du Soleil — прибыль и мировую известность. Компании удалось «создать цирк заново», открыть голубой океан и много лет не думать о конкурентах.
Последнее напутствие: обновляйте голубой океан
Океан не будет голубым вечно. Через какое-то время у компании появятся подражатели. Когда кривая ценности начнёт сливаться с кривыми конкурентов — нужно создавать новый голубой океан.
В статье мы разобрали не все инструменты и принципы книги. Мы не рассказали, как работать с изменениями внутри организации, что такое матрица для анализа ценности, и о многом другом. Чтобы стать экспертом в стратегии голубых океанов, стоит обратиться к первоисточнику.
Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков.
Создание вашей собственной стратегической канвы.
Изображать стратегическую канву всегда непросто. Далее определить основные факторы конкуренции – и то нелегко. Как вам еще предстоит увидеть, итоговый список обычно очень сильно отличается от первого наброска. Не менее трудно разобраться и в том, до какой степени различаются факторы конкуренции, предлагаемые вами и вашими соперниками. Большинство менеджеров имеют вполне четкое представление о том, как идут дела у них и у конкурентов в одном-двух измерениях в рамках их собственной зоны ответственности, однако далеко не всякий менеджер видит общую динамику своей отрасли. Так, например, менеджер по ресторанному обслуживанию клиентов в авиакомпании будет уделять особое внимание тому, какие закуски и напитки предлагают клиентам компания и ее конкуренты. Однако такой акцепт мешает оценить всю картину; то, что кажется очень важным менеджеру по ресторанному обслуживанию, не обязательно будет столь же важно для клиентов, которые рассматривают все предложение в комплексе. Некоторые менеджеры идентифицируют факторы конкуренции, исходя из того, какую пользу внутри компании они принесли. К примеру, вице-президент по информационным технологиям компании может придавать особое значение возможностям системы по интеллектуальному поиску данных – это как раз то, чего не заметит большинство клиентов, которых куда сильнее интересует скорость и простота пользования.
За последние десять лет мы разработали структурированный процесс изображения и обсуждения стратегической канвы, который разворачивает стратегию компании в сторону голубого океана. Одной из компаний, применивших этот процесс для создания стратегии, основанной на уходе от конкуренции, стала существующая уже 150 лет финансовая консультационная группа, которую мы будем называть Еurореаn Finаnсiаl Sеrviсеs (ЕFS). Созданная ею в итоге стратегия принесла дополнительные 30 % прибыли в первый же год. Процесс, основанный на шести подходах к созданию голубого океана и включающий в себя обширное использование визуальной стимуляции для раскрытия творческого потенциала участников, состоит из четырех основных шагов (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Четыре этапа визуализации стратегии
Шаг первый. Визуальное пробуждение.
Распространенной ошибкой является обсуждение изменений в стратегии до того, как будут выявлены различия во мнениях относительно текущего положения дел. Еще одна проблема заключается в том, что руководство зачастую не желает принять очевидную необходимость в переменах; оно может быть серьезно заинтересовано в сохранении статус-кво или же предполагать, что время докажет когда-нибудь правоту сделанного им однажды выбора. Кстати, спрашивая руководителей, что могло бы заставить их искать голубые океаны и встать на путь перемен, мы, как правило, получаем следующий ответ: либо чрезвычайно целеустремленный лидер, либо серьезный кризис.
К счастью, мы обнаружили, что как только руководитель начинает по нашей просьбе изображать кривую ценности стратегии своей компании, он очень быстро приходит к осознанию необходимости проведения перемен. Этот процесс становится серьезным толчком, заставляющим компании приступить к изменению существующих стратегий. Так получилось и с ЕFS, которая долгое время мучилась с нечеткой и плохо сформулированной стратегией. В компании произошел серьезный раскол. Высшее руководство региональных дочерних компаний ЕFS приходило в большое негодование, видя надменность корпоративных руководителей, убежденных, по мнению региональных сотрудников, в том, что «умные собрались в центре, все остальные – на периферии». Из-за этого конфликта ЕFS все труднее и труднее становилось справляться с проблемами, связанными именно со стратегией. Однако прежде чем компания могла приступить к планированию новой стратегии, ей было необходимо добиться общего понимания сложившейся ситуации.
Рис. 4.2. Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, офлайн
Рис. 4.3. Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, онлайн
Стратегический процесс в ЕFS начался с того, что более двадцати высших руководителей из дочерних компаний, расположенных в Европе, Северной Америке, Азии и Австралии, собрали вместе и разбили их на две группы. Одна группа должна была разработать кривую ценности, отражающую текущий стратегический профиль ЕFS в традиционной для компании области деятельности – операциях по обмену валюты, – и сравнить полученный результат с кривой ценности конкурентов. Другая группа получила задание проделать то же самое, но для только зарождавшегося в ЕFS бизнеса по онлайновому обмену валюты. На выполнение задания было отведено девяносто минут, поскольку если бы у ЕFS имелась четкая стратегия, то изложить ее не составило бы труда.
Задача оказалась не из легких. Обе команды ожесточенно спорили о том, что представляют собой факторы конкуренции и каковы они для ЕFS. Выглядело все так, будто бы в разных регионах и даже в разных потребительских сегментах наиболее важное значение имели совершенно различные факторы. Так, например, сотрудники европейских отделений доказывали, что в рамках своей традиционной деятельности ЕFS должна заниматься консалтингом в области управления рисками, учитывая чувствительный к рискам характер их клиентов. Американские же сотрудники, напротив, считали, что такая деятельность им ни к чему. Они подчеркивали важную роль скорости и простоты пользования их услугами. У многих участников возникли собственные идеи, не получившие поддержки со стороны коллег. Так, один из членов группы, занимавшейся онлайновыми операциями, доказывал, что клиентов можно привлечь обещанием немедленного подтверждения совершенных ими транзакций – никто другой не счел эту услугу необходимой.
Несмотря на эти сложности, группы все же выполнили задания и на общем собрании продемонстрировали получившиеся изображения всем участникам. Их результаты показаны на рис. 4.2 и 4.3.
На изображениях ясно видны дефекты стратегии компании. Кривые ценности, связанные с традиционными и онлайновыми операциями ЕFS, обнаружили отсутствие фокуса; компания инвестировала в многочисленные и разнообразные факторы в обоих бизнесах. Более того, обе кривые ЕFS были очень схожи с кривыми конкурентов. Неудивительно, что ни одна группа не смогла предложить запоминающийся лозунг, который соответствовал бы составленной кривой ценности.
Кроме того, на изображениях стали отчетливо видны существующие противоречия. Например, те, кто занимался онлайновым бизнесом, делали крупные инвестиции в удобный для пользования сайт – и даже получали за это награды, – но, как выяснилось, совсем забыли о скорости загрузки страниц. Сайт ЕFS был одним из самых медленных среди сайтов компаний, работающих в этой отрасли, и, возможно, именно это и явилось причиной того, что столь заботливо разработанная веб-страница не слишком успешно привлекала клиентов и не трансформировала их обращения в продажи.
Вероятно, сильнее всего потрясло участников сравнение стратегии ЕFS со стратегией конкурентов. Онлайновая группа поняла, что самый сильный ее конкурент, которого мы назовем Сlеаrsкiеs, обладал направленной, оригинальной и легко формулируемой стратегией: «Обмен валюты одним щелчком мыши – это просто». Сlеаrsкiеs быстро росла и уходила из алого океана.
Столкнувшись с явными свидетельствами очевидных недостатков компании, руководители ЕFS уже не могли далее отстаивать свою стратегию, оказавшуюся слабой, неоригинальной и плохо сформулированной. Попытка построения стратегической канвы подтолкнула перемены сильнее, нежели любые другие словесные аргументы, пусть даже и подкрепленные цифрами. После этого упражнения у высшего руководства появилось сильное желание серьезно заняться пересмотром текущей стратегии компании.
Шаг второй. Визуальное исследование.
«Проснуться» – это лишь первый этап процесса. В качестве следующего шага следует заставить команду отправиться «в поле» и поработать с покупателями, чтобы менеджеры сами смогли увидеть, как люди пользуются или не пользуются их продуктами или услугами. Такой шаг кажется очевидным, однако мы обнаружили, что менеджеры нередко перекладывают эту часть процесса построения стратегии на других.
Они полагаются на отчеты, составляемые другими людьми (которые зачастую очень и очень далеки от того мира, для которого они делают свои доклады).
Компания никогда не должна заниматься аутсорсингом собственных глаз. Никто за вас не сможет в чем-либо «лично убедиться». Великие художники не пишут свои картины со слов других людей и даже с фотографий, считая необходимым видеть натуру своими глазами. То же самое верно и в отношении великих стратегов. Еще до того, как Майкл Блумберг стал мэром города Нью-Йорка, его превозносили как бизнесмена, обладающего выдающимся видением – именно он осознал, что провайдеры финансовой информации должны также поставлять и онлайновую аналитику, чтобы пользователи могли понять, что реально означают для них те или иные данные. При этом сам Блумберг первым стал бы утверждать, что идея эта была очевидна для любого, кто когда-либо видел биржевиков, пользующихся Rеutеrs или Dоw Jоnеs Теlеrаtе. До Блумберга биржевики вооружались бумагой, карандашом и карманным калькулятором, записывали цены заказов на покупку и на продажу и сами рассчитывали рыночную стоимость, чтобы лишь затем принять решение относительно покупки или продажи акций. Это стоило им времени и денег, а кроме того, всегда имелась опасность допустить ошибку.
Великие стратегические озарения, подобные этому, являются не столько следствием гениальности, сколько результатом «полевых» наблюдений и решимости выйти за рамки установленных границ конкуренции[39]. В случае с Блумбергом его идея заключалась в изменении ориентации отрасли с закупщиков IТ непосредственно на пользователей: биржевых брокеров и специалистов. Это позволило ему увидеть то, что не видели другие[40].
Очевидно, что первостепенное внимание следует обратить на клиентов. Но останавливаться на этом не следует. Надо присмотреться и к неклиентам[41]. А если клиент не является пользователем, надо расширить круг, охватив и пользователей, как это сделал Блумберг. Вам надо не только говорить с этими людьми, но и наблюдать их в действии. Определив, какой набор дополнительных продуктов и услуг приобретается одновременно с тем, что производит ваша компания, вы сможете обнаружить массу новых возможностей. Так, например, родителям, посещающим кинотеатр, на вечер обязательно понадобится няня. Как обнаружила европейская компания – владелец кинотеатров Кinероlis, предоставление услуг по присмотру за ребенком прямо в зданиях кинотеатров способствовало резкому увеличению заполняемости залов. И наконец, следует посмотреть, каким еще образом клиенты могли бы восполнить потребность, которую удовлетворяет ваш продукт или услуга. Например, наземный транспорт является альтернативой воздушному, поэтому вам следует также проанализировать преимущества и характеристики последнего.
ЕFS на четыре недели отправила своих менеджеров «в поле» – изучать шесть путей создания голубого океана. В ходе этого процесса каждый из них должен был провести опрос и пронаблюдать за десятью людьми, участвующими в корпоративном обмене иностранной валюты, в том числе за бывшими клиентами, новыми клиентами и клиентами конкурирующих и альтернативных организаций. Помимо этого менеджеры вышли за традиционные границы отрасли и обратили внимание на компании, которые не пользовались услугами по корпоративному обмену иностранной валюты, однако могли бы обратиться к ним в будущем – как, например, Аmаzоn.соm, интернет-компания, работающая по всему миру. Менеджеры опросили конечных пользователей служб корпоративного обмена иностранной валюты – бухгалтерии и казначейские отделы компаний. И, наконец, они обратили внимание на используемые клиентами дополнительные продукты и услуги – в частности, моделирование управления казной и ценообразования.
Практические исследования полностью изменили многие выводы, сделанные менеджерами на первой стадии процесса разработки стратегии. Так, менеджеры по работе с клиентами, которых практически все считали основными двигателями успеха и которыми гордилась ЕFS, оказались ахиллесовой пятой компании. Клиенты терпеть не могли тратить время на общение с ними. Эти менеджеры воспринимались как «специалисты по спасению отношений» в случаях, когда ЕFS не выполняла свои обещания.
Ко всеобщему удивлению, фактором, наиболее важным для клиентов, оказалось получение быстрого подтверждения транзакций, а ведь только один менеджер на первом этапе сумел оценить его важность. Менеджеры ЕFS обнаружили, что сотрудники клиентских организаций тратят массу времени на телефонные звонки, чтобы подтвердить факт перевода денег и проверить их получение. По одному и тому же вопросу приходилось обмениваться множеством звонков. Потеря времени была обусловлена необходимостью посттранзакционных взаимодействий с провайдером услуг по обмену валюты, будь то ЕFS или ее конкуренты.
Затем группы менеджеров ЕFS вновь были отправлены к флипчартам. Однако на этот раз задача состояла в том, чтобы уже предложить новую стратегию. Каждой группе предстояло изобразить шесть новых кривых ценности, используя перспективу шести путей, рассмотренную нами в главе 3. Каждая новая кривая ценности должна была отражать стратегию, которая помогла бы компании выделиться на рынке. Дав задание каждой группе подготовить шесть вариантов, мы надеялись подтолкнуть менеджеров к созданию инновационных предложений и заставить их выйти за пределы традиционного мышления.
Для каждой визуальной стратегии группа должна была также написать привлекательный девиз, содержащий в себе суть стратегии и обращенный непосредственно к клиентам. Были предложены варианты «Оставьте это нам», «Сделаем nо-умному» и «Транзакции на доверии». Соревновательный дух обеих групп сделал процесс веселым и энергичным, подведя команды вплотную к созданию стратегии голубого океана.
Шаг третий. Визуальная ярмарка стратегий.
После двух недель рисования и перерисовывания заново группы наконец продемонстрировали результаты на мероприятии, которое мы назвали визуальной ярмаркой стратегий. В число зрителей входили высшие руководители компании, однако большую часть аудитории составляли представители внешних контрагентов ЕFS – люди, с которыми менеджеры встречались во время работы «в поле», в том числе неклиенты, клиенты конкурирующих компаний и несколько самых требовательных клиентов ЕFS. За два часа группы продемонстрировали все двенадцать кривых – шесть созданных группой, занимавшейся онлайновым бизнесом, и шесть – занимавшейся традиционными услугами. На презентацию каждой кривой давалось не более десяти минут, поскольку считается, что идея, на изложение которой требуется более десяти минут, слишком сложна и пользы от нее не будет. Изображения кривых вывесили на стенах, с тем чтобы дать возможность аудитории с ними ознакомиться.
После презентации всех двенадцати стратегий судьи – приглашенные участники – получили каждый по пять клейких листочков и должны были пометить этими листочками стратегии, которые им лично больше всего понравились. Если стратегия казалась судье крайне привлекательной, он мог приклеить на лист с ее изображением все пять листочков. Прозрачность судейства и быстрота получения результата избавили участников от всякого рода политических игрищ, которые зачастую становятся неотъемлемой частью процесса стратегического планирования. Менеджерам пришлось полагаться лишь на оригинальность и ясность своих кривых и на умение преподнести свою идею. Один из менеджеров начал презентацию словами: «Искусность нашей стратегии сделает вас не то что нашими клиентами, а нашими фанатами!».
После того как листочки были приклеены, судей попросили обосновать свои решения, что добавило к процессу разработки стратегии еще один уровень обратной связи. Помимо всего прочего, судьям требовалось пояснить, почему они не стали голосовать за другие кривые ценности.
Собрав воедино информацию о том, что понравилось или не понравилось большинству судей, группы-участники обнаружили, что по крайней мере треть факторов, которые они считали ключевыми в конкуренции, оказались практически безразличны клиентам. Еще одна треть факторов была либо плохо изложена, либо осталась незамеченной в фазе визуального пробуждения. При этом стало очевидно, что руководству необходимо пересмотреть целый ряд своих убеждений, просуществовавших не один год, как, например, в необходимости разделения в ЕFS онлайновых и традиционных услуг.
Кроме того, участники ярмарки выяснили, что на всех рынках клиенты имели базовый набор потребностей и ожидали получить соответствующие услуги. При достижении этого соответствия они готовы были благополучно закрыть глаза на все остальное. Региональные различия приобретали значение лишь тогда, когда возникала проблема с удовлетворением именно базовых потребностей. Это стало откровением для многих, кто все время доказывал уникальность своих регионов.
После ярмарки стратегий группы наконец сумели завершить выполнение своей задачи. Им удалось изобразить кривую ценности, которая отражала стратегический профиль компании гораздо точнее, нежели все ранее подготовленные варианты, отчасти потому, что теперь они убрали надуманное различие, которое ЕFS проводила до сих пор между своим онлайновым и традиционным бизнесом. Гораздо более важным было то, что теперь менеджеры могли изобразить будущую стратегию, отличную от других и обращенную к реально существующим, однако скрытым потребностям рынка. На рис. 4.4 показаны основные различия между настоящей и будущей стратегиями компании.
Рис. 4.4. ЕFS до и после
Как видно на рисунке, в своей будущей стратегии ЕFS упразднила управление взаимоотношениями как таковое и сократила инвестирование в деятельность специалистов по работе с клиентами, которые с этого момента работали лишь с клиентами класса ААА. Эти шаги позволили значительно сократить издержки ЕFS, поскольку менеджеры по взаимоотношениям и специалисты по работе с клиентами оказались наиболее дорогостоящими составляющими бизнеса. Будущая стратегия ЕFS делала особый упор на простоту пользования, безопасность, точность и скорость. Это должно было достигаться посредством компьютеризации, которая дала бы возможность клиентам самим осуществлять ввод данных вместо отправки информации в ЕFS по факсу.
Рис. 4.5. Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать» в ЕFS
Эти преобразования также призваны были высвободить время корпоративных дилеров, которые большую часть рабочего дня тратили на работу с бумагами и исправление ошибок. Теперь дилеры могли предоставлять более полную информацию о состоянии дел на рынке, что является основным фактором успеха. С помощью Интернета ЕFS намеревалась рассылать автоматические подтверждения о транзакциях всем клиентам. Кроме того, компания собиралась предлагать услуги по отслеживанию платежей, аналогично тому, как отслеживают прохождение посылок компании FеdЕх и UРS. Прежде ни одна организация по обмену валюты ничего подобного не предлагала своим клиентам. На рис. 4.5 показаны вместе все четыре действия, предпринятые ЕFS для создания инновации ценности – краеугольного камня стратегии голубого океана.
Новая кривая ценности соответствовала всем критериям успешной стратегии. Она была гораздо более сфокусирована, нежели предыдущая стратегия; новые инвестиции получили значительно более сильную поддержку, чем те, которые производились прежде. Кроме того, новая кривая явно отличалась от имевшихся в отрасли совершенно однотипных кривых ценности и имела привлекательный девиз: «Мы – FеdЕх корпоративного обмена валюты: просто, надежно, быстро и под контролем». Объединив онлайновый и традиционный бизнес в одном привлекательном рыночном предложении, ЕFS значительно уменьшила операционную сложность своей бизнес-модели, сделав системное исполнение заказов гораздо проще.
Шаг четвертый. Визуальная коммуникация.
После того как будущая стратегия разработана, последний шаг – коммуницировать ее внутри компании таким образом, чтобы сделать понятной всем без исключения сотрудникам. ЕFS распространила изображение старого и нового стратегического профиля, чтобы всем было наглядно видно, в каком положении компания находилась в тот момент и на каком направлении ей надо сфокусировать свои силы, чтобы построить привлекательное будущее. Высшие руководители, участвовавшие в разработке стратегии, провели совещания со своими непосредственными подчиненными, чтобы подробно разъяснить содержание изображения, объяснить, что следует упразднить, снизить, повысить или создать для достижения голубого океана. Те, в свою очередь, изложили идею уже своим непосредственным подчиненным. Сотрудники были настолько мотивированы четким планом действий, что многие из них повесили изображение стратегического профиля у себя на рабочих местах как напоминание о новых приоритетах компании и о пробелах, которые необходимо восполнить.
Новая картина стала точкой, от которой отталкивались при принятии решений о направлении инвестиций. Зеленый свет давался только идеям, призванным помочь ЕFS перейти от старой кривой ценности к новой. Когда, например, региональные отделения попросили отдел IТ добавить ссылки на сайт – просьба, которая в прошлом была бы выполнена без каких-либо обсуждений, – отдел IТ попросил объяснить, как новые ссылки помогут приблизить ЕFS к ее новому профилю. Когда региональные офисы не смогли объяснить этого, им было отказано в просьбе – ради соблюдения простоты и ясности в представлении информации на сайте. Аналогичным образом, когда отдел IТ предложил высшему менеджменту многомиллионную систему управления, ее оценивали, руководствуясь главным образом критериями соответствия стратегическим требованиям с учетом новой кривой ценности.