Стратегическая карта как построить
Стратегические карты
Содержание
Что такое стратегические карты?
Стратегические карты – изложение стратегии и стратегических целей на каждом уровне управления компании. Используются для осуществления и контроля стратегии, корректировки стратегических целей (Целеполагание).
Зачем нужны стратегические карты?
Причем стоит заметить, что понятие долгосрочных перспектив – очень пространственное во времени явление. «Так как усилия, которые компания предпринимает сегодня для улучшения своего финансового положения завтра, могут дать очевидный результат только послезавтра». Эта наглядная фраза, которая взята из книги «Стратегические карты» Каплана Роберта и Нортона Дейвида только подтверждает, что стратегические карты отражают три временных измерения: прошлое, настоящее и будущее.
С помощью стратегических карт можно показать, за что несут ответственность менеджеры организаций, а также предложить конкретные измерители деятельности организации.
В результате применения стратегических карт расширяется поле зрения менеджмента компании, что позволяет увеличить количество контролируемых показателей.
Роль стратегических карт в достижении баланса показателей
Стратегические карты объединяют четыре основных аспекта деятельности организации, а именно: стратегические цели, стимулы, показатели, краткосрочные цели и задачи, которые демонстрируют:
1) Аспекты отношений с потребителями: какой имидж в настоящий момент должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы реализовать свою миссию?
2) Аспект финансовой деятельности, а именно, анализ и подведение итогов за прошлые периоды.
3) Аспект организации внутренних бизнес-процессов: какие первоочередные хозяйственные операции компания должна совершенствовать на данном этапе развития, чтобы удовлетворить своих потребителей и акционеров?
4) Аспект обучения и развития: как компания должна адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам в будущем, и совершенствовать свою деятельность?
Метод составления
Одна из распространенных в практике менеджмента методика построения стратегических карт бизнеса принадлежит американским экономистам Роберту Каплану и Дейвиду Нортону.
Роберт Каплан и Дейвид Нортон дают алгоритм и форматы для запуска и контроля стратегии по стратегической карте с помощью сбалансированной системы показателей (Сбалансированная система показателей).
Метод- алгоритм составления по ССП таков:
Шаг 1 – формулирование стратегических намерений и мобилизация команды топ-менеджеров и организации на перемены.
Шаг 2 – перевод стратегии на операционный язык, то есть в формат стратегической карты, ССП, системы целевых показателей, портфеля стратегических инициатив, закрепление ответственности.
Шаг 3 – развертывание стратегии на уровень СБЕ и функциональных подразделений.
Шаг 4 – трансляция и разъяснение стратегии в организации, увязывание персональных целей и индикаторов сотрудников со стратегией организации, формирование системы мотивации.
Шаг 5 – приведение в стратегическое соответствие всех ресурсов и процессов, создание условий, при которых работа над стратегией и ее реализацией была непрерывным процессом.
Механизм стратегических карт
Так как стратегические карты – это конкретная, даже осязаемая вещь, то следует учитывать, что процесс их создания требует определённого времени. Если говорить об этих картах, как о материальном активе компании, то они представляют собой интеллектуальную собственность, сбор и структурирование определённой информации чаще всего в виде компьютерной программы, которой впоследствии будут использовать сотрудники компании.
Естественно, для разработки стратегических карт требуются ответы и решения следующих вопросов:
В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии.
Структура стратегической карты
Структура классической стратегической карты ССП имеет четыре уровня (финансовое положение компании;клиенты компании и рынок сбыта; внутренние бизнес-процессы; развитие компании и ее персонал), на которых декомпозируется стратегия для ее осуществления. Можно добавлять уровни на стратегическую карту или заменять одни на другие. Уровень в стратегической карте – это некая перспектива, часто представляющая точку зрения топ-менеджера компании.
Пример структуры стратегической карты ССП
Перспектива первая – результат для собственника (в зависимости от организации, может быть финансовой или нефинансовой, лишь бы отражала слой целей собственника)
Перспектива вторая – источники во внешней среде (привлекаемые ресурсы)
Перспектива третья – деятельность
Перспектива четвертая – потенциал (внутренние ресурсы)
Последовательность перспектив определяется природой причинно-следственных связей в той или иной сфере деятельности. Дмитрий Егоров, аналитик компании ИНТАЛЕВ сравнивает уровни-перспективы ССП с методом «Пространства инициирования целей» томских ученых Перегудова, Ямпольского и Кочнева, опубликованном в 70-х годах ХХ века. Целеполагание или инициирование целей по этому методу идет от владельца, актуальной среды (клиенты/рынок), системы (внутренние процессы), подведомственных систем (обучение и развитие).
Ссылки
Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
Содержание:
В конкурентной и быстро меняющейся среде организации должны не только сосредоточиться на внутренних условиях, но и разработать долгосрочную стратегию поведения, чтобы идти в ногу с изменениями во внешней среде. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых требований и изменение позиций потребителей, усиление конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открывающихся благодаря достижениям науки и техники. Развитие информационных сетей, позволяющих быстро распространять и получать информацию, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд обстоятельств привели к резкому повышению значимости стратегического управления.
Нет такой стратегии, которая была бы одинаковой для всех фирм, как и нет общего, универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна, поэтому процесс разработки стратегии является уникальным для каждой отдельной фирмы, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее основания, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик ее продукции или услуг, экономических условий, культурной среды и многих других причин. Есть также несколько основных факторов, которые позволяют говорить об обобщенных принципах разработки стратегии поведения и реализации стратегического менеджмента.
Роль и важность стратегического управления. Типы стратегий и их характеристики
Цель стратегической карты предприятия
В 1990 году Н. Нортон и Р. Каплан в рамках исследования «Будущие показатели деятельности организации» искали причины плохой реализации достаточно хороших стратегий. В результате была разработана концепция под названием Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC).
Основная идея данной концепции заключалась в том, что компании в основном ориентируются на планирование финансовых показателей деятельности, не рассматривая проблему достижения этих показателей. Разработка стратегической карты на основе метода BSC позволила детально рассмотреть подсистемы, которыми можно управлять и с помощью которых создаются возможности для достижения целей компании.
На рисунке 1 показана последовательность вопросов, с помощью которых можно построить дерево целей в плановом порядке и определить необходимые технологии и ресурсы для выполнения рыночных и финансовых задач. Такой подход позволяет получить представление об эволюции внутренних механизмов и компетенции организации.
Рисунок 1: Механизм создания стратегической карты.
Пример стратегической карты розничной компании
Рассмотрим пример создания стратегической карты торговой компании (рисунок 2). В нем показана система причинно-следственных связей, направленная на долгосрочный результат.
В процессе стратегического планирования управленческая команда, учитывая цели владельцев компании и миссию компании, определяет через четыре компонента: Финансовый, клиентский, внутренний, а также компоненты обучения и роста, Цели и КПЭ.
Как видно из рисунка 2, у розничной компании есть две стратегии: стратегия эффективности и стратегия роста. Для каждого из них определены как финансовые цели, так и цели по внутренним компонентам. Для развития клиентской составляющей необходимо определить уникальное торговое предложение, отличающее компанию от конкурентов.
Рисунок 2. стратегическая карта 1.
Нортон и Каплан приводят несколько примеров элементов, составляющих потребительскую ценность в конкретном бизнесе:
Низкие усилия и низкая стоимость. Например, Toyota, которая позиционирует себя как производитель высококачественных автомобилей с относительно низкими затратами;
Лидерство и инновации в разработке продуктов. Примером тому является компания Intel, которая фокусируется на инновациях;
Интегрированные решения для клиентов. Например, Mobil, которая предлагает комплексные услуги.
Клиентская ценность розничной компании заключается в полноте, т.е. в обеспечении клиентов качественной продукцией с доставкой в срок.
На следующем рисунке показана стратегическая карта, в которой определены не только цели, но и KPI. Стратегией этой компании является стратегия развития.
Рисунок 3: Карта стратегии 2.
Для того чтобы карта стратегии работала, необходимо:
Разработка стратегической карты и ее негативные аспекты
Перенос стратегии на визуальную карту на сегодняшний день является одним из самых мощных инструментов управления. Его главным преимуществом является представление всех целей в одной картине в качестве общего механизма реализации стратегии.
Результаты, полученные в реальном мире, показывают, что создание правильной стратегической карты облегчает определение ключевых вопросов производительности, ключевых показателей и стратегических инициатив.
Достижение последовательности и ясности стратегических целей является важнейшей задачей управления, подкрепляемой созданием стратегических карт.
Однако, несмотря на преимущества стратегических карт, компании часто допускают ошибки при их создании.
Важной отправной точкой для создания стратегической карты является четкое видение миссии и целей компании. Часто формулировки миссии и цели являются стандартными. Интервью топ-менеджеров с командой «один на один» необходимо для подтверждения участия управленческой команды в процессе создания стратегической карты.
Современным направлением в разработке стратегических карт является использование стратегических тем, т.е. группирование связанных целей в 4-5 стратегических тем. Такой подход позволяет упростить процессы планирования в соответствии с поставленными целями, обслуживать взаимосвязи блочных тем.
При копировании любых материалов с сайта evkova.org обязательна активная ссылка на сайт www.evkova.org
Сайт создан коллективом преподавателей на некоммерческой основе для дополнительного образования молодежи
Сайт пишется, поддерживается и управляется коллективом преподавателей
Whatsapp и логотип whatsapp являются товарными знаками корпорации WhatsApp LLC.
Cайт носит информационный характер и ни при каких условиях не является публичной офертой, которая определяется положениями статьи 437 Гражданского кодекса РФ. Анна Евкова не оказывает никаких услуг.
Стратегические карты
Финансовая и клиентская составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов. Как организация достигает запланированных результатов? Составляющая внутренних процессов, или внутренняя составляющая, определяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии. Например, одна организация может увеличить инвестиции в разработку и продвижение на рынок новых продуктов и технологию их производства таким образом, что в результате клиенты получат высокотехнологичный новый продукт. Другая, пытаясь предоставить клиентам аналогичное предложение потребительной ценности, принимает решение развивать новые продукты, используя совместные предприятия и партнерства.
Составляющая обучения и развития отражает те нематериальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам.
Эта архитектура причины и следствия, связывающая четыре составляющие ССП, является структурой, вокруг которой строится стратегическая карта. Данный процесс заставляет организацию четко определить, какова логика создания стоимости и для кого она создается. В данной главе мы расскажем о принципах построения стратегической карты.
Рисунок 2.1. Модель сбалансированной системы показателей
СТРАТЕГИЯ КАК СТУПЕНЬ В КОНТИНУУМЕ
Большинство организаций уже сформулировали свою миссию и соответствующее видение. Конечно, все они различаются в зависимости от рода деятельности и целей, но есть некоторые общие положения, которые характеризуют эти понятия:
Миссия. Краткий четко сформулированный внутренний документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании и каждого ее сотрудника. Миссия также должна определять способы создания и предоставления клиентам предложения потребительной ценности. Миссия имеет внутреннюю ориентацию. Ниже мы приводим миссии двух совершенно разных организаций.
Миссия компании Ben & Jerry
Ben & Jerry формулирует свою цель как разработку и реализацию новой корпоративной концепции процветания. Наша миссия состоит из трех взаимозависимых частей.
Продукт. Компания производит, распределяет и продает широкий ассортимент натурального высококачественного мороженого, используя молочное сырье из Вермонта.
Экономика. Компания действует на основе устойчивой финансовой базы роста прибыльности, повышения стоимости для акционеров, создания возможностей карьерного роста и финансового вознаграждения для сотрудников.
Миссия города Шарлотт
Видение. Краткий четко сформулированный внутренний документ, который определяет средне и долгосрочные (от трех до десяти лет) цели организации. Видение имеет внешнюю ориентацию и должно быть сфокусировано на рынок. Оно образно и «доходчиво» отвечает на вопрос: какой хочет видеть себя организация глазами окружающего мира.
Видение города Шарлотт
Город Шарлотт станет образцом совершенства, который в центре своих интересов видит жителей города. Высококвалифицированные и заинтересованные специалисты предоставляют всевозможные услуги и ценности. Мы станем основанием жизненно важной экономической деятельности, которая обеспечит городу конкурентное преимущество на рынке. Мы станем сотрудничать с гражданами и бизнесом, чтобы Шарлотт превратился в образцовый город для жизни, работы и отдыха.
Видение компании, предоставляющей финансовые услуги
Мы станем уважаемым лидером в области финансового обслуживания, ориентированным на безупречные отношения с клиентами, удовлетворение их потребностей и обеспечивающим такие финансовые результаты, которые поставят нас в первую четверку компаний отрасли.
Миссия и видение устанавливают общие цели и направления деятельности организации. Это помогает акционерам, клиентам и сотрудникам понять, что представляет собой их компания и чего она намеревается достичь. Однако эти заявления недостаточно четки и определенны, для того чтобы ими руководствоваться в каждодневной деятельности и принимать оперативные решения о размещении ресурсов. Миссия и концепция становятся руководством к действия только тогда, когда компания разработает стратегию достижения целей и решения задач, в них поставленных.
Компания может добиться роста доходов, укрепляя отношения с существующими клиентами. Это позволяет увеличить объем продаж имеющихся продуктов и услуг или их дополнительного ассортимента. Например, банк может предпринять попытку убедить своих клиентов, пользующихся чековыми книжками, пользоваться также и кредитными картами, выпускаемыми банком, или взять кредит на покупку дома или автомобиля.
Эти общие показатели результатов клиентской составляющей сами по себе могут трактоваться в контексте причинно следственных отношений. Например, удовлетворение клиентов, как правило, приводит к сохранению и расширению клиентской базы посредством передачи информации от потребителя к потребителю. Сохраняя клиента, компания имеет возможность увеличить его долю в своем бизнесе, как это происходит с группой лояльных клиентов. Сочетая процесс умножения клиентской базы и увеличивая бизнес с существующими клиентами, компания должна неизменно увеличивать свою долю рынка целевых клиентов. В результате сохранение клиентской базы неизбежно приведет к повышению прибыльности клиента, поскольку сохранять значительно дешевле, чем приобрести новых клиентов или заменить старых.
В сущности все организации стараются улучшить эти общие клиентские показатели, однако стремление просто удовлетворить клиентов и сохранить их едва ли можно назвать стратегией. Стратегия должна определить специфические сегменты потребительского рынка, которые компания намеревается расширить и сделать более прибыльными. Например, Southwest Airlines предлагает низкие цены для удовлетворения и сохранения клиентов, для которых цена имеет немало важное значение. Одновременно сеть модных магазинов Neiman Marcus ориентируется на клиентов с высоким располагаемым доходом, готовых платить за отменное качество продуктов и услуг. Следует оценивать удовлетворенность, сохранение клиентской базы и долю целевого потребительского рынка. Естественно, что покупателей с низкими доходами скорее всего не удовлетворит поход за покупками в магазин сети Neiman Marcus, а путешествующие бизнес классом вряд ли станут летать самолетами авиакомпании Southwest Airlines, маршруты которой отличаются длительностью, а наличие мест в первом классе ограничено.
Как только компания начинает понимать, кто ее целевой потребитель, она может сформулировать цели и показатели предполагаемого предложения потребительной ценности. Это предложение определяет стратегию компании в рамках клиентской составляющей, описывая уникальный ассортимент товаров, цену, обслуживание, взаимоотношения и имидж, которые компания предназначает целевой группе клиентов. Оно должно нести четкую информацию о том, что компания собирается сделать лучше или по иному в сравнении с конкурентами. Например, такие разные компании, как Southwest Airlines, Dell, Wall Mart, McDonald’s и Toyota чрезвычайно преуспели, предлагая клиентам совершить «удачную покупку» или «сделать приобретение по самой низкой цене в данной категории товаров или услуг». Цель потребительского предложения «самая низкая цена» подчеркнуть привлекательность цены, постоянное отличное качество, скорость доставки, необременительность покупки и хороший выбор (см. верхнюю строку рисунка 2.5).
Цели и показатели того или иного потребительского предложения определяют стратегию организации. Устанавливая специфические цели и показатели, предприятие переводит свою стратегию на уровень ощутимых показателей, которые понятны всем сотрудникам и на достижение которых направлены их усилия.
Рисунок 2.5. Цели клиентской составляющей: дифференцированное предложение потребительной ценности
Процесс управления производством
Операционные процессы сервисных компаний представляют собой производство и доставку услуг потребителям.
Процесс управления клиентами
Законодательный и социальный процессы
Рисунок 2.6. Внутренние процессы создают стоимость для клиентов и акционеров
СТРАТЕГИЯ РАЗВИВАЕТСЯ ОДНОВРЕМЕННО ПО ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩИМ ДРУГ ДРУГА НАПРАВЛЕНИЯМ
Разрабатывая внутреннюю составляющую стратегической карты, менеджеры определяют наиболее важные процессы. Компании, строящие свою стратегию на лидерстве продукта, особое внимание уделяют совершенствованию инновационных процессов; те, кто ориентированы на снижение общих затрат, должны стремиться к совершенству производственных процессов; а организации, которые реализуют стратегию полного клиентского предложения, фокусируются на процессах управления потребителями.
Однако, даже сосредоточившись на одном из четырех направлений внутренней составляющей, необходимо проводить «сбалансированный» стратегический курс и инвестировать средства в каждое из них. Как правило, финансовые выгоды от совершенствования процессов становятся заметны в различные периоды времени (см. рис. 2.7). Снижение себестоимости в связи с улучшением операционных процессов дает самый быстрый результат (от шести до двенадцати месяцев). Рост доходов, связанный с улучшением клиентских отношений, происходит в среднесрочном периоде (от 12 до 24 месяцев). Увеличение доходов и прибыли от инновационных процессов обычно занимает, скажем, от 24 до 48 месяцев, а преимущества от выполнения законов и правил сообществ, на территории которого действует компания, создавая и укрепляя образ его законопослушного члена и предпочтительного работодателя, проявляются через еще более длительное время.
В организации одновременно происходят буквально сотни процессов, тем или иным образом создающих стоимость. Искусство стратегии состоит в том, чтобы определить и довести до совершенства несколько из них, являющихся наиболее важными для предложения потребительной ценности. Бесспорно, необходимо эффективно управлять всеми процессами, однако несколько стратегических требуют особого внимания и концентрации сил, поскольку именно они создают дифференциацию. Выбирать такие процессы следует в каждом из четырех направлений. Любая стратегия должна определить один или несколько процессов в рамках производственного менеджмента, управления клиентами, инноваций, а также законодательного и социального аспекта. Таким образом процесс создания стоимости становится сбалансированным относительно краткосрочных и долгосрочных периодов, что обеспечивает устойчивый и непрерывный рост стоимости для акционеров.
Несколько важнейших стратегических процессов часто сформированы в стратегические направления, что позволяет организации сфокусировать свои действия и создать структуру отчетности. Стратегические направления являются строительным блоком, вокруг которого происходит реализация стратегии.
Рисунок 2.7. Внутренние процессы: доставка ценности в различные временные периоды
Рисунок 2.8. Стратегия: направления, основанные на процессах создания стоимости
Рисунок 2.9. Нематериальные активы должны находиться в стратегическом соответствии, чтобы участвовать в создании стоимости
Обучение и развитие: стратегическое соответствие нематериальных активов
Человеческий капитал: наличие умений, таланта и ноу хау, необходимых для поддержки стратегии.
Информационный капитал: наличие информационных систем, сетей инфраструктуры, необходимых для поддержки стратегии.
Организационный капитал: способность предприятия мобилизовать и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии.
Все организации стремятся развивать свой персонал, технологии, культуру, однако большинство не приводит в стратегическое соответствие свои нематериальные активы. Ключом к созданию такого соответствия служит «зернистость», или детализация), то есть оперирование не общими формулировками, например «развивать наш персонал» или «сохранять наши основные ценности», а концентрация внимания на конкретных специфических факторах, необходимых для важнейших внутренних стратегических процессов. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей позволяет руководителям особым образом выделить те специальные человеческие, информационные и организационные ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии.
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ: КРИТЕРИИ, ЦЕЛИ И ИНИЦИАТИВЫ ПЕРЕВОДЯТ СТРАТЕГИЮ В ДЕЙСТВИЕ
План действий, который определяет и обеспечивает ресурсы для стратегических инициатив, должен строиться в соответствии со стратегическими направлениями и рассматриваться как комплекс интегрированных инвестиций, а не перечень обособленных проектов. Каждое стратегическое направление отражает конкретную деловую ситуацию.
На рисунке 2.10 представлен план действий и бизнес ситуация «оптимизация цикла наземных операций» авиалинии экономического класса. Это направление стало основой низкозатратного потребительского предложения, направленного на соблюдение расписания прилетов и вылетов, что способствует удовлетворенности клиентов, а следовательно, будущему росту доходов. Используя меньшее количество самолетов и экипажей по сравнению с конкурентами, компания сможет сократить издержки, что, в свою очередь, сделает доступными билеты на перелеты для пассажиров, ориентирующихся на низкие цены, одновременно обеспечивая прибыли и ROI, превышающие затраты на привлечение капитала.
На рисунке также показаны те нематериальные активы, которые необходимы для реализации стратегии: новые умения для дежурных на летном поле, усовершенствованные информационные системы, а также стратегическое соответствие бригады наземного обслуживания. В середине рисунка расположена сбалансированная система показателей и целей стратегической карты. Справа перечислены стратегические инициативы и затраты, необходимые для достижения целей, определенных в ССП. Компания сформулировала восемь инициатив, каждая из которых соотносится с одной или двумя целями. Все эти инициативы являются необходимым условием успешного воплощения стратегии в жизнь. Если исключить хотя бы одну из них, исчезает важнейшая связанная с этой инициативой цель и, следовательно, будут разрушены причинно следственные связи. Например, можно провести тренинг бригады наземного обслуживания и ввести новую систему составления расписания, но если члены бригады не понимают, что за этим стоит или не мотивированы на улучшение результатов своей работы (например, планом приобретения акций служащим, Employee Stock Ownership Plan, ESOP), стратегия обречена на провал.
Рисунок 2.10. Стратегические направления определяют процессы, нематериальные активы, цели и инициативы, необходимые для реализации раздела стратегии
Обычно для достижения целей четырех составляющих стратегической карты требуется от 20 до 30 показателей ССП. Некоторые критики сбалансированной системы полагают, что сконцентрироваться на 25 различных показателях невозможно. Это и в самом деле так, если рассматривать ССП как набор изолированных показателей. Но такой подход к системе в корне неверен. Стратегическая карта показывает, как множество разнообразных параметров правильно составленной ССП превращаются в инструмент единой стратегии. Компании могут сформулировать и довести до сведения всего персонала свои долгосрочные планы, используя интегрированную систему, состоящую из двух-трех десятков показателей, определяющих причинно следственные связи между такими переменными величинами, как опережающие и отсроченные индикаторы или петли обратной связи, которые демонстрируют траекторию стратегии.
В следующих главах мы более подробно будем говорить о целях и показателях внутренней составляющей и составляющей обучения и развития. Процессы внутренней составляющей создают предложение потребительной ценности и предоставляют его клиентам, увеличивают стоимость для акционеров и демонстрируют высокие результаты своей деятельности сообществу. Для того чтобы реализовать стратегию, компания должна выполнять эти функции на высочайшем уровне. Цели составляющей обучения и развития описывают, каким образом компания мобилизует свои нематериальные активы для максимального использования в создании стоимости. Организации, сумевшие мобилизовать и поддерживать свои нематериальные активы, окажутся в числе отраслевых лидеров.
ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ (CASE STUDY)
Сеть клиник св. Марии города Дулут
Сеть клиник св. Марии в Дулуте является лидером в развитии новейших разработок в здравоохранении на северо востоке штатов Миннесота и Висконсин. Она насчитывает 20 клиник, медицинский центр на 350 коек, две городских больницы и специализированный диагностический центр. Команда SMCD состоит из 380 врачей и 200 дополнительных медицинских учреждений с высококвалифицированным штатом медицинских работников (6000 человек), которые оказывают медицинскую помощь и специализированные услуги гражданам своих сообществ. Годовой доход SMDC составляет 650 млн дол.
В январе 1997 года произошло слияние госпиталя св. Марии с большой клиникой широкой специализации в городе Дулут. К этому моменту и госпиталь, и поликлиника имели устойчивое финансовое положение. От слияния ожидали экономической стабильности и укрепления материальной базы, что позволило бы новому учреждению успешно конкурировать по параметрам ассортимента и качества предлагаемых услуг. Однако изменения государственной дотационной политики США (федеральный закон 1997 г. о сбалансированном бюджете, 1997, U. S. Balanced Budget Act) так же, как и неожиданные финансовые трудности, связанные с объединением, поставили SMDC в сложное положение.
Осознав, что старая стратегия не работает, руководство SMDC «созрело» для нового подхода к проблеме. Когда председатель совета директоров Питер Персон прочитал нашу книгу «The Balanced Scorecard», он понял, что нашел новую концепцию, которая поможет решить две наиважнейшие задачи: увеличить прибыль SMDC и улучшить качество обслуживания пациентов. На ближайшем совете директоров он заявил о своем намерении внедрить сбалансированную систему показателей.
Процесс разработки ССП, и создание стратегической карты в особенности, помогли SMDC представить себя как коммерческое предприятие. Команда топ менеджеров наметила те области роста, которые будут способствовать развитию некоммерческих сфер деятельности. Система перекрестных субсидий позволила SMDC сохранить необходимые для пациентов, но менее выгодные для клиники услуги. Сбалансированная система показателей также помогла определить три явные группы клиентов и создать для каждой из них соответствующее потребительское предложение.
Рис. 2.11 Стратегическая карта сети клиник св. Марии в городе Дулуте
После разработки и внедрения сбалансированной системы показателей и составления стратегической карты SMDC «каскадировала» ССП по всей организации, приведя в стратегическое соответствие все службы, городские клиники, а также основные вспомогательные подразделения. Команда по внедрению ССП провела информационную кампанию в рамках всей системы. Стратегию увязали с процессом создания бюджета, ССП использовали как основную тему для обсуждения на ежемесячных совещаниях. Пошел третий год жизни ССП в SMDC.
Ежегодно в период составления бюджета SMDC пересматривает и корректирует стратегическую карту на следующий год, тщательно проверяя, будут ли задачи, инициативы и показатели соответствовать планам данного периода.
По словам доктора Питера Персона, руководителя SMDC:
St. Mary’s Duluth Clinic Health System является членом Зала Славы Balanced Scorecard.
Данный пример подготовлен Энн Невиус и Джудит Росс из Balanced Scorecard Collaborative и Барбарой Поссин из SMDC. Мы благодарим доктора Питера Персона и его коллег за предоставленную информацию.