Стратегическое планирование как процесс

Что такое стратегическое планирование и как его разработать для своего бизнеса

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени.

Определение миссии предприятия

Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

Выбор основных целей предприятия

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

Во внутренней среде компании нужно оценить:

Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

Коллтрекинг

Выбор альтернативных стратегий

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

Реализация выбранной стратегии

После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

Тактика

Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

Политика

Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

Операции

Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

Правила

Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

Бюджет

После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

Оценка результатов проводимого плана

На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

Сквозная аналитика

Функции руководства

На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

Может ли стратегия измениться

Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

Заключение

Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.

Источник

Стратегическое планирование и процессный подход

Валентина Гунчина

Дмитрий Хлебников

Консультант по управлению

Визит-профессор Кембриджского университета

Кандидат физико-математических наук

Нам, как консультантам в области стратегического и организационного развития, часто приходится слышать от бизнесменов и менеджеров об одной и той же проблеме, связанной с разработкой стратегий и стратегическим планированием.

Если для разработки стратегии нанимается серьёзная консалтинговая компания, то всё что было разработано совместно с консультантами через остаётся только на бумаге, в красиво оформленном документе под названием «Стратегия развития».

Менеджеры говорят о том, что трудно поддерживать полученные в результате разработки стратегии решения в актуальном состоянии, трудно правильно выбирать показатели, с помощью которых следует замерять результаты стратегического планирования, чтобы понимать насколько правильно реализуется стратегия.

Многие бизнесмены жалуются на отсутствие актуальной информации, способствующей своевременному принятию правильных управленческих решений в области стратегии и стратегического планирования.

Почему стратегия — это страшно

На первый взгляд в разработке стратегий и стратегических планов как будто бы нет ничего сложного. Разработка стратегий развития компании, как правило, состоит из двух регулярно повторяющихся операций:

На разнице текущего состояния бизнеса и желаемого будущего состояния вырабатывается программа действий по переходу от одного состояния к другому. Эта программа (фактически — планы действий) доводится до менеджмента в качестве указания руководителя.

Восприятие стратегического планирования как сложного вида деятельности формируется (и оправдывается) теми ошибками, которые совершили, или опасаются совершить руководители и менеджмент компании. Многие говорят о неопределенности будущего как о ключевом факторе, мешающем стратегическому планированию.

Мы уверены, что главное препятствие в разработке стратегий и стратегических планов — страх. Страх принять неправильное, непоправимое решение и проиграть в конкурентной борьбе. Однако, очевидно, что отсутствие решений — самая худшая альтернатива. Акцентирование на операционные вопросы, тушение пожаров и суетливые метания между возможностями, приводит только к тому, что бизнес теряет целостность, стабильность и перестает быть привлекательным для наиболее успешных и перспективных сотрудников, что приводит к разрастанию управленческого хаоса.

Ошибки, приводящие к страху руководителей и менеджмента перед стратегическим планированием могут возникнуть на каждом из указанных выше этапов. Однако, добровольный отказ, под предлогом опасения совершить ошибку, от стратегического планирования не является лучшим выбором. Отказавшись от стратегического планирования, вы провоцируете хаотичное нецелевое расходование ресурсов, метания в погоне за сиюминутными (зачастую воображаемыми) выгодами, зависимость компании от сотрудников — «звезд» и их настроения, принятие сиюминутных (непродуманных и противоречивых) решений… Вы порождаете своим отказом организационный хаос и отсутствие фокусирования / концентрации ресурсов и внимания сотрудников на достижимых целях.

Как соизмерять амбиции и ресурсы

Одна из важнейших (и наиболее часто совершаемых) ошибок, провоцирующих боязнь стратегического планирования в будущем, состоит в том, что собственники и руководители компаний, при оценке вектора развития ориентируются в первую очередь на амбиции, ставя нереальные и недостижимые задачи перед сотрудниками. Правильным и безопасным является подход, при котором цели компании формулируются только после того, как произойдет анализ внешнего окружения и внутренней среды организации, когда стратегические цели и планы становятся объективным и понятным продолжением существующих рыночных трендов (возможностей и угроз) и реально доступных ресурсов и компетенций компании.

Практически, большинство компаний управляются на основе среднесрочного годового плана. В результате этого, все действия организации, выходящие, как говорят физики, за «горизонт событий» оказываются в зоне риска возможной нехватки ресурсов и неочевидности дальнейших (за горизонтом планирования) событий.

Стратегическое планирование решает задачу ограничений «горизонта событий», предполагая ежегодную переоценку и корректировку стратегии и стратегических планов на основании полученного за прошедший период опыта и накопленной информации. Таким образом, стратегическое планирование включает в себя не только долгосрочные ( лет) планы и цели организации, но и годовые планы работ, гибко используя накопленный опыт и реагируя на изменения условий работы — рыночные тренды, возможности, угрозы, законодательные и политические факторы

Рациональное стратегическое планирование — это, по сути, «скользящее планирование» на стратегических ( лет) и среднесрочных (год) горизонтах планирования, то есть регулярная деятельность, позволяющая достичь концентрации усилий и ресурсов компании на достижении задач бизнеса — доходности, устойчивости, стоимости компании (капитализации), реализации амбиций собственников

Стратегическое планирование — это инструмент ликвидации организационного и управленческого хаоса, инструмент достижения концентрации усилий и действий по реализации амбиций собственников. Очевидно, что стратегическое планирование не в состоянии учесть весь спектр возможных событий и рисков, однако ежегодная актуализация долгосрочных и среднесрочных планов компании позволяет не только гибко реагировать на возникающие риски, но и оперативно настраивать деятельность для использования возникающих возможностей без потери фокуса на ключевых целях бизнеса.

Стратегическое планирование как процесс

С точки зрения стратегическое планирование — это комплекс долгосрочных ( лет) и среднесрочных (годовых) планов, объединенных единой и управленческой волей собственников и топ менеджмента. При этом годовые планы для всех уровней управления имеют превалирующие, первоочередное значение — прогнозировать будущее очень увлекательно, но реальная работа производится здесь и сейчас, «на земле».

Стратегическое планирование должно обязательно осуществляться регулярно и в письменном виде. Каждый собственник и каждый в своей голове имеет вполне сформированные и конкретные планы и цели в отношении бизнеса. Однако — и это классическая ошибка коммуникаций — то, что мы понимаем и представляем себе как нечто очевидное, не является очевидным и понятным для окружающих. Поэтому стратегические планы, цели и задачи компании необходимо коммуницировать «вниз» в ясной и понятной форме, не допускающей двойного толкования или некорректной интерпретации. Таким образом мы обеспечиваем прозрачность, понятность, продуманность, согласованность (целенаправленность) и ответственность действий менеджмента. Написанное должно быть лаконичным и простым, достаточно подробным для понимания.

А теперь давайте разберёмся с тем, как связано стратегическое планирование с процессным подходом в целом и с показателями деятельности в частности.

Итак, макропроцесс «Выработка согласованных условий деятельности » состоит из нескольких подпроцессов. Все подпроцессы мы перечислять в данной статье не будем, а в случае появления у наших читателей заинтересованности в последующих публикациях, мы готовы рассказать и о других подпроцессах.

Давайте декомпозируем процесс/подпроцесс «Стратегическое планирование», и поймём из каких конкретно видов деятельности он состоит.

Таблица 1. Декомпозиция процесса «Стратегическое планирование»

Состав этих подпроцессов / видов деятельности может меняться, то есть виды деятельности могут вырождаться. Например, если мы не работаем со стратегически важными подрядчиками, или рынки подрядчиков очень широки, то нам и не нужно в анализе внешнего окружения уделять им пристальное внимание. виды деятельности могут добавляться или дублироваться. Например, нам нужно будет провести анализ нескольких сегментов рынка и операционных моделей при диверсифицированной деятельности, но суть от этого не меняется. В «Стратегическое планирование» лежат все виды деятельности, направленные на выработку согласованных с реалиями хозяйственной деятельности и ожиданиями собственника требований к развитию организации на долгосрочном и среднесрочном горизонтах планирования.

Рис. 1. Границы «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов».

А на рисунке 2 изображена графическая декомпозиция (разбиение) деятельности по разработке стратегии и стратегических планов на подпроцессы/ второго уровня, связанные потоками данных по входам и выходам.

Рис. 2. Декомпозиция подпроцесса «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов».

Следует сказать: так как процесс моделирования является итерационным, то возможно, что при более детальном изучении определённого бизнеса, формирования стратегии развития конкретно для вашего предприятия / холдинга результаты определённых / подпроцессов будут претерпевать некоторые изменения.

Поэтому данную графическую модель / схему можно использовать в качестве примера для понимания того, какая регулярная деятельность должна осуществляться в процессе разработки стратегий и стратегических планов. Это важно для постановки системы регулярной деятельности под названием «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов».

Подчеркнём, что схема, приведённая на рисунке 2 просто, понятно и наглядно показывает суть одного из самых сложных видов деятельности в области менеджмента — такого, как деятельность по разработке стратегии развития и стратегических планов. Схему вам придётся адаптировать в том или ином виде. Применять её бездумно, что называется, в лоб нельзя, впрочем, как и применять в лоб любые графические модели, вами увиденные на просторах интернета или в книгах любых авторов.

Вы можете их использовать только в качестве образца, некоего шаблона, но не как руководство к действиям, применительно к своей конкретной и бизнесу (деятельности).

У каждого из указанных в таблице 1 и на рисунке 2 подпроцессов есть четко определенные результаты, которые могут замеряться с помощью показателей KPI (Key Performance Indicator). Например, для процесса «А. Формулирование органических стратегий» измеримым показателем KPI может стать достижение в срок согласованных формулировок таких разделов cтратегии компании, как:

Очевидно, что многие KPI процесса «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегических планов» будут скорее качественными, чем количественными. Это обусловлено концептуальностью и комплексностью рассматриваемых в рамках процесса вопросов. На уровне А1 качественных измерителей KPI вполне достаточно для эффективного управления и организации работ. Очевидно, что при дальнейшей декомпозиции процессов состав KPI будет меняться в сторону количественных измерителей.

Таким образом, при реализации процессного подхода в управлении организацией, стратегическое планирование приобретает все свойства регулярной, повторяемой и измеримой деятельности.

У наверняка возникает вопрос, а можно ли жить без стратегического планирования? Безусловно, можно. Но при этом есть риск потратить ресурсов гораздо больше, чем это стоило делать, или риск того, что в момент ресурсов будет недостаточно. Для любой организации любого размера наличие планов и целей деятельности лучше, чем их отсутствие.

Таким образом, мы постарались наглядно показать, как реализуется стратегическое планирование в процессном подходе к организации деятельности компании и то, как стратегическое планирование может быть оценено через показатели деятельности. Естественно, что объема статьи недостаточно для полноценного описания этих вопросов. Очевидно, что нет ничего сложного в определении KPI стратегического планирования, когда мы понимаем состав процессов такой деятельности. Если использовать методы процессного управления применительно к стратегическому планированию, то мы не ошибёмся с выбором показателей, которые необходимо контролировать, потому что эти показатели однозначно замеряют результаты деятельности / / подпроцессов.

Несомненно, что применение процессных методов организации деятельности к стратегическому планированию возможно только в том случае, если у вас есть четкое представление о том, из чего состоит эта деятельность: определена методика, состав работ и результатов. Сильное влияние на процесс стратегического планирования могут оказывать корпоративная культура, стиль и методы управления организацией. В то же время, структура и последовательность работ, указанная в таблице 1, может быть использована и в компаниях, не достигших функциональной достаточности и не пришедших к необходимости формировать процессное управление.

В данной статье мы использовали материалы и методические разработки авторов книги «Стратегия своими силами» Д. Хлебникова, М. Альперовича, А. Яцыны. Разработанная авторами методика успешно применяется нами на практике в проектах, направленных на стратегическое и организационное развитие компаний.

Источник